El barómetro de Metroscopia de diciembre pasado sitúa a los médicos - públicos y privados - en cabeza de la tabla de confianza ciudadana, inmediatamente detrás de los científicos, que ocupan el primer lugar, y a la Sanidad pública en el puesto décimo de cerca de 40. La primera institución netamente pública, los profesores de la enseñanza pública, ocupan el cuarto puesto. Policía y Guardia Civil los noveno y undécimo. El gobierno del Estado obtiene un aprobación de 20 ciudadanos y una desaprobación de 74 de cada 100.
lunes, 31 de diciembre de 2012
viernes, 28 de diciembre de 2012
La Evaluación del Desempeño y el enfoque de los ajustes.
En un importante diario de difusión nacional se incluye el programa de evaluación del rendimiento – leemos Evaluación del Desempeño, en línea con lo que recoge la Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público- en la lista de “ajustes” a los funcionarios desarrollada por el gobierno de España, junto a la eliminación de una paga extra, la reducción de créditos y permisos sindicales, la supresión de días de libre disposición, la reducción de un 50% de la acción social y la congelación de la oferta de empleo público, entre otras.
La poca dedicación de los grandes diarios a la implementación y desarrollo de las herramientas e instrumentos de gestión pública lleva a centrar la atención cuando sí se produce – aunque sea sólo a nivel de mención – y especialmente cuando el tratamiento de la información puede llevar a equívocos e incluso ser muy perjudicial para el necesario proceso de modernización del funcionamiento de nuestras instituciones.
Como se sabe, la Evaluación del Desempeño es un instrumento que se incluye en el derecho a la carrera profesional y a la promoción interna de los empleados públicos– artículo 20 del capítulo II del mencionado EBEP – que dice textualmente:
1. Las Administraciones Públicas establecerán sistemas que permitan la evaluación del desempeño de sus empleados. La evaluación del desempeño es el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados.
2. Los sistemas de evaluación del desempeño se adecuarán, en todo caso, a criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación y se aplicarán sin menoscabo de los derechos de los empleados públicos.
3. Las Administraciones Públicas determinarán los efectos de la evaluación en la carrera profesional horizontal, la formación, la provisión de puestos de trabajo y en la percepción de las retribuciones complementarias previstas en el artículo 24 del presente Estatuto.
4. La continuidad en un puesto de trabajo obtenido por concurso quedará vinculada a la evaluación del desempeño de acuerdo con los sistemas de evaluación que cada Administración Pública determine, dándose audiencia al interesado, y por la correspondiente resolución motivada.
5. La aplicación de la carrera profesional horizontal, de las retribuciones complementarias derivadas del apartado c del artículo 24 del presente Estatuto y el cese del puesto de trabajo obtenido por el procedimiento de concurso requerirán la aprobación previa, en cada caso, de sistemas objetivos que permitan evaluar el desempeño de acuerdo con lo establecido en los apartados 1 y 2 de este artículo.
Evidentemente, cualquier herramienta de gestión puede utilizarse inadecuada e incluso ilegítimamente, pero la redacción de la Ley en vigor no deja a dudas sobre el uso de la Evaluación del Desempeño como elemento de mejora.
Cabría, no obstante, y dada la profundidad de algunos de sus efectos, como el que sustenta el punto 4 – que, por cierto, inexplicablemente deja fuera a los puestos ocupados por libre designación – dar la mayor transparencia a los proyectos piloto que se están desarrollando en la actualidad y que pueden ser la base para la correspondiente regulación.
Fernando Monar
La poca dedicación de los grandes diarios a la implementación y desarrollo de las herramientas e instrumentos de gestión pública lleva a centrar la atención cuando sí se produce – aunque sea sólo a nivel de mención – y especialmente cuando el tratamiento de la información puede llevar a equívocos e incluso ser muy perjudicial para el necesario proceso de modernización del funcionamiento de nuestras instituciones.
Como se sabe, la Evaluación del Desempeño es un instrumento que se incluye en el derecho a la carrera profesional y a la promoción interna de los empleados públicos– artículo 20 del capítulo II del mencionado EBEP – que dice textualmente:
1. Las Administraciones Públicas establecerán sistemas que permitan la evaluación del desempeño de sus empleados. La evaluación del desempeño es el procedimiento mediante el cual se mide y valora la conducta profesional y el rendimiento o el logro de resultados.
2. Los sistemas de evaluación del desempeño se adecuarán, en todo caso, a criterios de transparencia, objetividad, imparcialidad y no discriminación y se aplicarán sin menoscabo de los derechos de los empleados públicos.
3. Las Administraciones Públicas determinarán los efectos de la evaluación en la carrera profesional horizontal, la formación, la provisión de puestos de trabajo y en la percepción de las retribuciones complementarias previstas en el artículo 24 del presente Estatuto.
4. La continuidad en un puesto de trabajo obtenido por concurso quedará vinculada a la evaluación del desempeño de acuerdo con los sistemas de evaluación que cada Administración Pública determine, dándose audiencia al interesado, y por la correspondiente resolución motivada.
5. La aplicación de la carrera profesional horizontal, de las retribuciones complementarias derivadas del apartado c del artículo 24 del presente Estatuto y el cese del puesto de trabajo obtenido por el procedimiento de concurso requerirán la aprobación previa, en cada caso, de sistemas objetivos que permitan evaluar el desempeño de acuerdo con lo establecido en los apartados 1 y 2 de este artículo.
Evidentemente, cualquier herramienta de gestión puede utilizarse inadecuada e incluso ilegítimamente, pero la redacción de la Ley en vigor no deja a dudas sobre el uso de la Evaluación del Desempeño como elemento de mejora.
Cabría, no obstante, y dada la profundidad de algunos de sus efectos, como el que sustenta el punto 4 – que, por cierto, inexplicablemente deja fuera a los puestos ocupados por libre designación – dar la mayor transparencia a los proyectos piloto que se están desarrollando en la actualidad y que pueden ser la base para la correspondiente regulación.
Fernando Monar
viernes, 30 de noviembre de 2012
En marcha el barómetro de Cartas de 2012
Se ha puesto en marcha la elaboración del barómetro de Cartas Ciudadanas de Comunidades y Ciudades Autónomas, edición de 2012, de la fundación para los Compromisos de Calidad. Esta es la tercera edición del Barómetro que impulsa esta fundación y que tiene como objeto pulsar la situación de uso de esta herramienta de gestión en nuestro país y dar a conocer las mejores prácticas.
Los anteriores años, 2008 y 2010, reflejaron un importante uso y sirvieron de estímulo para la mejora en muchas instituciones.
Para la edición de 2012 hemos incorporado importantes novedades metodológicas que tienden a facilitar la tarea investigadora, por un lado, pero también a estimular y poner en valor la participación institucional.
La primera novedad es que sólo se analizarán las Cartas de las Comunidades y Ciudades Autónomas que voluntariamente participen en el estudio. Mediante una encuesta que se ha enviado a todas las instituciones se podrán cumplimentar datos e incluir enlaces a las webs para su posterior comprobación por nuestros evaluadores.
La segunda es que sólo publicaremos los resultados agrupados y facilitaremos el nombre de las tres mejores prácticas o sistemas de gestión de Cartas.
La tercera es que la mejor práctica recibirá una distinción y tendrá la ocasión de compartir la experiencia con otras instituciones, mediante la impartición de una conferencia que organizaremos desde esta fundación.
Esperamos recibir cumplimentado el cuestionario antes del día 20 de diciembre con la intención de publicar los resultados en el primer mes del próximo 2013.
Fernando Monar Rubia.
Los anteriores años, 2008 y 2010, reflejaron un importante uso y sirvieron de estímulo para la mejora en muchas instituciones.
Para la edición de 2012 hemos incorporado importantes novedades metodológicas que tienden a facilitar la tarea investigadora, por un lado, pero también a estimular y poner en valor la participación institucional.
La primera novedad es que sólo se analizarán las Cartas de las Comunidades y Ciudades Autónomas que voluntariamente participen en el estudio. Mediante una encuesta que se ha enviado a todas las instituciones se podrán cumplimentar datos e incluir enlaces a las webs para su posterior comprobación por nuestros evaluadores.
La segunda es que sólo publicaremos los resultados agrupados y facilitaremos el nombre de las tres mejores prácticas o sistemas de gestión de Cartas.
La tercera es que la mejor práctica recibirá una distinción y tendrá la ocasión de compartir la experiencia con otras instituciones, mediante la impartición de una conferencia que organizaremos desde esta fundación.
Esperamos recibir cumplimentado el cuestionario antes del día 20 de diciembre con la intención de publicar los resultados en el primer mes del próximo 2013.
Fernando Monar Rubia.
sábado, 3 de noviembre de 2012
Sabadell y Lloseta buenas prácticas en un curso de evaluación de la FEMP
Los municipios de Sabadell (Barcelona) y de Lloseta (Mallorca, Illes Balears) exponen este año sus experiencias en el uso de la norma UNE 66182 de evaluación integral de gobiernos locales durante un curso para directivos locales que organiza la subdirección de Modernización de la FEMP que dirige Pablo Bárcenas. Las dos buenas prácticas figuran en el programa publicado, junto con intervenciones de personas vinculadas a organizaciones no lucrativas del mundo de la gestión, como AENOR, Fidegoc o Ifqa, que se encargarán de contextualizar o explicar la norma conocida también como "de gobiernos confiables".
Fernando Monar
Fernando Monar
lunes, 29 de octubre de 2012
Curso de la FEMP sobre evaluación de gobiernos locales mediante UNE 66182
Título: Evaluación del gobierno local y calidad de servicios públicos. NORMA UNE 66182.
Ref.: 1265CALI1 | Del 20.11.2012 al 20.11.2012 20 De Noviembre de 2012 | Sede la FEMP | Nuevas Tecnologías, Modernización y Calidad
Destinado a Responsables y Técnicos relacionados con las Areas de Modernización Administrativa, Modernización y Calidad, y Participación Ciudadana.
Modalidad: Presencial Inscripción hasta el: 14.11.2012
Objetivos
- Dar a conocer principios, sistemas y normas para la evaluación integral de los gobiernos locales y la mejora de la calidad de los servicios públicos.
Contenidos
- Trasladar la necesidad y ventajas de implantar Sistemas Integrales de Gestión: planificación, calidad y evaluación.
- Herramienta de Evaluación: La Norma UNE 66182, sistemas de calidad del gobierno municipal, evaluación de políticas.
- ¿Cómo utilizar estas herramientas?. Caso práctico, perspecticas de los ayuntamientos.
Ref.: 1265CALI1 | Del 20.11.2012 al 20.11.2012 20 De Noviembre de 2012 | Sede la FEMP | Nuevas Tecnologías, Modernización y Calidad
Destinado a Responsables y Técnicos relacionados con las Areas de Modernización Administrativa, Modernización y Calidad, y Participación Ciudadana.
Modalidad: Presencial Inscripción hasta el: 14.11.2012
Objetivos
- Dar a conocer principios, sistemas y normas para la evaluación integral de los gobiernos locales y la mejora de la calidad de los servicios públicos.
Contenidos
- Trasladar la necesidad y ventajas de implantar Sistemas Integrales de Gestión: planificación, calidad y evaluación.
- Herramienta de Evaluación: La Norma UNE 66182, sistemas de calidad del gobierno municipal, evaluación de políticas.
- ¿Cómo utilizar estas herramientas?. Caso práctico, perspecticas de los ayuntamientos.
lunes, 22 de octubre de 2012
Escucha on line de la voz de la ciudadanía con Muneval
La fundación para los Compromisos de Calidad está colaborando con los emprendedores que pusieron en marcha Valorética – herramienta on line para la escucha de la voz del cliente interno - para la creación de Muneval, una herramienta online que permitirá conocer la valoración ciudadana de la gestión municipal, y contrastar esta información con la propia percepción del equipo gestor, basada en la norma UNE 66182.
Muneval es una iniciativa de crowdfunding o de financiación colectiva que requiere de la participación de una serie de municipios pioneros españoles que decidan colaborar económicamente para hacerlo realidad. Y se dirige a municipios con gobiernos por la confiabilidad, es decir, ayuntamientos que abogan por la calidad en la gestión, la transparencia y la participación ciudadana.
Permitirá, además de autoevaluar su propia gestión municipal de manera sencilla y gráfica mediante la UNE 66182 certificable por AENOR:
Compartir, en su caso, de manera transparente el resultado de la autoevaluación o de la evaluación ciudadana, y aparecer en un directorio nacional de municipios por la confiabilidad y la participación.
Los beneficios son, entre otros:
Se puede obtener más información en http://www.muneval.es/
Fernando Monar
Muneval es una iniciativa de crowdfunding o de financiación colectiva que requiere de la participación de una serie de municipios pioneros españoles que decidan colaborar económicamente para hacerlo realidad. Y se dirige a municipios con gobiernos por la confiabilidad, es decir, ayuntamientos que abogan por la calidad en la gestión, la transparencia y la participación ciudadana.
Permitirá, además de autoevaluar su propia gestión municipal de manera sencilla y gráfica mediante la UNE 66182 certificable por AENOR:
Compartir, en su caso, de manera transparente el resultado de la autoevaluación o de la evaluación ciudadana, y aparecer en un directorio nacional de municipios por la confiabilidad y la participación.
Los beneficios son, entre otros:
- Disponer de información de benchmarking, respecto a la media de otros municipios.
- Obtener reputación como municipio confiable.
Se puede obtener más información en http://www.muneval.es/
Fernando Monar
domingo, 16 de septiembre de 2012
Calidad y salida de la crisis económica en el mundo local, en JOMCAL.
Las JOMCAL, jornadas de Calidad para el mundo local que organiza el Ayuntamiento de Málaga desde el año 2000, incluirá un espacio de reflexión con formato de mesa redonda sobre la utilidad de las herramientas e instrumentos de Calidad en la salida de la crisis económica.
Se celebrarán los dias 10 y 11 del próximo mes de octubre, dirigidas por el responsable de Calidad del ayuntamiento andaluz, Manuel Serrano Cannon, y se espera que consigan la misma alta respuesta que en sus siete ediciones anteriores.
En la mesa sobre Calidad y crisis económica, que moderará Fernando Monar, miembro del patronato de la fundación para los compromisos de Calidad, participarán importantes consultores de Gestión Local y responsables técnicos de diferentes instituciones públicas que ofrecerán sus puntos de vista y buenas prácticas. http://calidad.malaga.eu/export/sites/default/formacion/calidad/portal/menu/portada/documentos/Programa_VII_JOMCAL.pdf
martes, 28 de agosto de 2012
Francisco Longo: “Seguimos careciendo de un espacio de gerencia profesional”
En un brillante y reciente artículo, Francisco Longo señala la inversión en management como uno de los ejes para un cambio real en el espacio público, junto con “cambiar el modelo: llevar el timón, no remar”, “introducir una efectiva rendición de cuentas” y “flexibilizar el empleo público”
Así, indica que “el indicador combinado de efectividad del Banco Mundial sitúa a la Administración española en la cola de la UE, y muy por debajo del listón que correspondería a su nivel de renta. La debilidad de la gestión se debe, en buena parte, a que seguimos careciendo de un espacio de gerencia profesional protegido tanto de la burocratización funcionarial como de la colonización por los partidos. Pero quienes dirigen necesitan un marco de actuación más flexible que el actual. España puntúa muy por detrás de países como Suecia, Holanda o Alemania cuando se miden, por ejemplo, las atribuciones de los directivos públicos para gestionar sus equipos humanos. La ofensiva recentralizadora sobre las entidades públicas puede agravar esta debilidad”
Y concluye señalando que “diseño institucional, innovación normativa, introducción de incentivos y desarrollo de capacidades (…) son los ingredientes para una estrategia de reforma que integre estas orientaciones. Limitarse a los recortes, la centralización, la simplificación de estructuras, el control ex ante, la penalización del déficit y el anatema a la “huida del derecho administrativo”, nos encamina a una administración menor y más fiscalizada, pero, desde luego, no mejor”.
Fernando Monar
domingo, 12 de agosto de 2012
Premio a la Gestión del Conocimiento para Formación de la diputación de Alicante
El Premio a la Gestión del Conocimiento 2011 se ha concedido a la práctica Proyecto de Formación 2.0 presentada por el Departamento de Formación de la Diputación Provincial de Alicante, segun la Orden HAP/1769/2012, de 24 de julio, tras la convocatoria por Orden TAP/3336/2011, de 18 de noviembre (BOE de 5 de diciembre), por la que se convocaron los Premios a la Calidad e Innovación en la Gestión Pública.
El Departamento de Formación de la Diputación de Alicante, responsable también del área de Calidad, que dirige Jose Antonio Latorre, tiene una fructífera trayectoria en reconocimientos a nivel estatal.
Fernando Monar
Premio Excelencia 2011 para la Tesorería GSS de Valladolid
El Premio a la Excelencia en la Gestión Pública 2011 se ha otorgado a la candidatura presentada por la Dirección Provincial de la Tesorería General de la Seguridad Social de Valladolid y se ha concedido un accésit a la candidatura presentada por el Instituto de Educación Secundaria Obligatoria Bárdenas Reales, segun la Orden HAP/1769/2012, de 24 de julio.
La Tesorería GSS es una de las instituciones españolas con más reconocimientos a su sistema de gestión que desde hace muchos años apostó por la Gestión de Calidad en toda su estructura territorial.
miércoles, 25 de julio de 2012
La ciudadanía confía en los empleados públicos y valora bien los servicios que prestan
El conjunto de los empleados públicos goza de un buen nivel de confianza para la ciudadanía (un 55.9) y sus ultimas relaciones con la Administración han generado satisfacción en un 73.3% de las ocasiones, tanto teniendo en cuenta la modalidad presencial , como las de correo o fax (68.2), teléfono (62.9) y especialmente internet (84.0). El funcionamiento de los servicios públicos, por otro lado, no figura de un modo destacado en la relación de problemas que existen en España y que encabeza el paro con 81.7 puntos agrupados cuando se pregunta de un modo general entre los 3 principales, seguido por los de índole económica (51.0) y "la clase política, los partidos políticos" (22.5).
Esos datos aparecen en el último barómetro del CIS correspondiente al mes de mayo.
Bomberos – empleados públicos de la Administración local que actúan en coordinación con otros colectivos autonómicos y estatales -, médicos y profesores de primaria y secundaria – de la autonómica – son los profesionales que generan mayor confianza, junto con los miembros de los cuerpos y fuerzas de seguridad del Estado – de la AGE, también en coordinación con cuerpos similares locales e incluso autonómicos -. En el otro extremo estarían diplomáticos, jueces e inspectores de hacienda , todos ellos principalmente de la AGE.
Fernando Monar
miércoles, 11 de julio de 2012
El Pais Vasco marca el rumbo institucional de la Dirección Pública Profesional
El Consejo de Gobierno del Pais Vasco ha aprobado el día 10 de julio el Proyecto de Ley de Empleo Público, un proyecto en el que el Departamento de Justicia y Administración Pública viene trabajando desde hace años y que da cobertura a la aparición de la DPP, una institución que, como se sabe, defiende la fundación para los Compromisos de Calidad, a través de su Comité de Excelencia de la Dirección Pública, y que actúa entre el ámbito de decisión política y el espacio de ejecución.
Euskadi es una de las primeras Comunidades Autónomas en adaptar su normativa de función pública al EBEP y ha incluido, entre otros mecanismos modernizadores, la evaluación del desempeño, otro de los ámbitos de trabajo de esta fundación en los últimos meses.
martes, 10 de julio de 2012
El Pais Vasco marca el rumbo institucional de la Dirección Pública Profesional
El Consejo de Gobierno del Pais Vasco ha aprobado hoy el Proyecto de Ley de Empleo Público, un proyecto en el que el Departamento de Justicia y Administración Pública viene trabajando desde hace años y que da cobertura a la aparición de la DPP, una institución que, como se sabe, defiende la fundación para los Compromisos de Calidad, a través de su Comité de Excelencia de la Dirección Pública, y que actúa entre el ámbito de decisión política y el espacio de ejecución.
Euskadi es una de las primeras Comunidades Autónomas en adaptar su normativa de función pública al EBEP y ha incluido, entre otros mecanismos modernizadores, la evaluación del desempeño, otro de los ámbitos de trabajo de esta fundación en los últimos meses.
viernes, 18 de mayo de 2012
IWA 4 avanza hacia la normalización internacional en León, Guanajuato.
Durante los pasados 18 al 20 de abril, durante la "1 ª Cumbre de la Red Mundial para la Calidad en los gobiernos”, en la ciudad de León, Guanajuato, México, se dio un paso más para convertir la IWA 4 en una norma internacional de ISO - como se sabe, en España ya es la UNE 66182 -, con la participación de representantes de varios países como EE.UU., Colombia, Botswana, Egipto, Holanda, Italia, Argentina y España, y el propio México que contabilizaron cerca de 300 participantes.
En paralelo, el ISO/TC176 / Grupo de Trabajo 04 reunión se celebró simultáneamente con la participación de delegados internacionales de la ISO para este Grupo, que, a su vez, se organizaron en grupos de trabajo más pequeños para la revisión de la IWA.
Entre otros, intervinieron figuras internacionales de la política y la gestión pública tales como Jack West, Armando Espinosa, Carlos Gadsden y Ricardo Sheffield.
Los representantes de Colombia se comprometieron a celebrar la próxima Cumbre Mundial en su país.
La Red Mundial para la Calidad en los gobiernos se puso en marcha por el Consejo Mundial para la Calidad y la Fundación Internacional para el Desarrollo de Gobiernos Confiables (FIDEGOC) de la que forma parte la fundación IFQA, en el contexto de la Cumbre Mundial de Líderes de Ciudades y Gobiernos Unidos (CGLU), en noviembre 17 del 2010.
En paralelo, el ISO/TC176 / Grupo de Trabajo 04 reunión se celebró simultáneamente con la participación de delegados internacionales de la ISO para este Grupo, que, a su vez, se organizaron en grupos de trabajo más pequeños para la revisión de la IWA.
Entre otros, intervinieron figuras internacionales de la política y la gestión pública tales como Jack West, Armando Espinosa, Carlos Gadsden y Ricardo Sheffield.
Los representantes de Colombia se comprometieron a celebrar la próxima Cumbre Mundial en su país.
La Red Mundial para la Calidad en los gobiernos se puso en marcha por el Consejo Mundial para la Calidad y la Fundación Internacional para el Desarrollo de Gobiernos Confiables (FIDEGOC) de la que forma parte la fundación IFQA, en el contexto de la Cumbre Mundial de Líderes de Ciudades y Gobiernos Unidos (CGLU), en noviembre 17 del 2010.
Fernando Monar
sábado, 12 de mayo de 2012
La ACGP lanza una propuesta legislativa sobre DPP
La magnífica propuesta de la Asociación Catalana de Gestión Pública (ACGP), que preside Isidre Obregón, dirigida al ámbito institucional catalán, aporta una gran claridad al debate en la apuesta por la gestión profesionalizada y responsable. Se dirige a todo el ámbito de Cataluña y es un buen modelo en la línea de la institucionalización pública de la figura de la DPP.
El trabajo de la ACGP coincide en un muy elevado porcentaje con las posiciones que defiende el Comité para la Excelencia de la Dirección Pública Profesional de la fundación para los Compromisos de Calidad.
Se puede encontrar la iniciativa completa en http://www.acgp.net/novetats.php?idn=23.
Fernando Monar
El trabajo de la ACGP coincide en un muy elevado porcentaje con las posiciones que defiende el Comité para la Excelencia de la Dirección Pública Profesional de la fundación para los Compromisos de Calidad.
Se puede encontrar la iniciativa completa en http://www.acgp.net/novetats.php?idn=23.
Fernando Monar
viernes, 11 de mayo de 2012
Las diputaciones, más opacas que las Comunidades Autónomas y los Ayuntamientos, según la primera evaluación de Transparencia Internacional.
La primera edición del índice de Transparencia de las Diputaciones (INDIP), elaborado por la organización Transparencia Internacional España, para evaluar, a través de un conjunto de 80 indicadores, el nivel de transparencia de cuarenta y cinco Diputaciones (incluidas las Forales, y algunos Cabildos y Consells insulares) pone de manifiesto que estas instituciones son más opacas, de media, que las Comunidades Autónomas y los Ayuntamientos.
Esta media queda algo por debajo del aprobado, mientras que las CCAA obtuvieron un 71,5 y los Ayuntamientos un 52,1, en sus últimos índices.
La Diputación mejor situada ha sido la Foral de Bizcaia, con una puntuación global de 95 (sobre 100), seguida de la de Tarragona, con una puntuación de 92,5. En total, 18 Diputaciones han superado la puntuación de 50 sobre 100 y otras 27 han suspendido. Tarragona, Valladolid, Barcelona y Huesca conforman el quinteto mejor.
Este índice, el tercero puesto en marcha por TIE, tras el de Ayuntamientos y CCAA, sólo valora si la información requerida está o no disponible, pero no se evalúa la calidad de la información publicada, ni tampoco la calidad de la gestión de los gobiernos provinciales.
Fernando Monar.
jueves, 10 de mayo de 2012
Sale a la luz una Propuesta de Estatuto de Directivo Público Profesional
Desde la Asociación Catala de Gestión Pública (ACGP) se ha elaborado una propuesta de normativa de Dirección pública Profesional. Podeis descargarla en el enlace siguiente.http://www.acgp.net/header.php?app=pou&tipus=biblioteca&id=41
Es una buena noticia que se siga profundizando en el impulso de la Dirección Pública Profesional desde todos los ámbitos. Y esperamos que la iniciativa prospere y se consiga una mayor institucionalización.
martes, 1 de mayo de 2012
Benchmarking on line de la voz del cliente interno con valoretica
Una herramienta on line - www.valoretica.com - permite realizar comparaciones entre organizaciones sobre las valoraciones de sus empleados y ponerlas en valor publicándolas. Una magnifica iniciativa en uno de los terrenos de la Gestión de Calidad - la escucha de la voz de los recursos humanos - aun casi tabú para muchos directivos. Los datos obtenidos periódicamente y con una metodología similar permiten evaluaciones de gran interés.
domingo, 22 de abril de 2012
Cinco puntos fuertes y cinco debilidades del anteproyecto de Ley de Transparencia.
El anteproyecto de Ley de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno, impulsado muy recientemente por el gobierno de España presenta un conjunto de claros avances respecto de la situación inicial – en la que España figuraba a la cola de los países europeos por la no regulación sobre esta materia - y varias oportunidades de mejora que podrían producirse tras la consulta ciudadana que se ha desarrollado en la Red y naturalmente en el trámite parlamentario. Veamos cinco aspectos de cada uno de los dos bloques, comenzando por las fortalezas:
1. El mandato – articulo 4.2 - de que todas las Administraciones Públicas publiquen en sus webs “los planes y programas anuales y plurianuales en los que se fijen objetivos concretos, así como las actividades, medios y tiempo previsto para su consecución” y su continuación sobre la necesidad de que serán “objeto de evaluación y publicación periódica” será de una enorme trascendencia e impactará decisivamente en la maltrecha cultura de la planificación y evaluación – y rendición de cuentas – en el espacio público español. Como en otros casos el hecho de publicar viene precedido de otro hecho, insólito en nuestros gobiernos y Administraciones – al menos de manera sistemática y general -, cual es el de planificar, dimensionar y evaluar.
2. Es de gran contundencia y densidad el artículo 6 sobre Información económico-presupuestaria y estadística, mediante el que se emplaza a publicar a las AAPP sin distinción, todo tipo de contratos adjudicados, relación de convenios suscritos, subvenciones y ayudas públicas concedidas, información actualizada sobre el estado de ejecución de los presupuestos, retribuciones percibidas por los órganos superiores o directivos, resoluciones dictadas por la Oficina de Buen Gobierno y Conflictos de Intereses sobre la compatibilidad de las actividades privadas a realizar por los altos cargos y la información estadística necesaria para valorar el grado de cumplimiento y calidad de los servicios públicos que sean de su competencia. En cada uno de los epígrafes de este artículo – que individualmente son de gran calado - se señalan detalles de la información complementaria necesaria. Por ejemplo, en el caso de los contratos incluye: su objeto, el importe de licitación y de adjudicación, el procedimiento utilizado para su celebración y la identidad del adjudicatario, así como las modificaciones, prórrogas y variaciones de plazo o de precio.
3. La publicitación de todo ello se articulará mediante un Portal de la Transparencia, web habilitada por la Administración General del Estado pero de utilización conjunta por el resto de las Administraciones, que permitirá el acceso de los ciudadanos a toda la información a la que se refieren los artículos anteriores. Unidades especializadas se ocuparan de recabar y publicar los datos, según el texto estudiado.
4. El mantenimiento de dos infraestructuras básicas como son la Agencia Estatal de Evaluación de Políticas Públicas y Calidad de los Servicios y la Oficina de Conflictos de Intereses, ahora redenominadas para albergar las competencias relacionadas con la Transparencia.
5. La declaración del derecho al acceso a la información: “todas las personas tienen derecho a acceder a la información pública, en los términos previstos en el artículo 105 b) de la Constitución Española y en esta Ley”.
En el capítulo de las debilidades podemos señalar:
1. Que la vigilancia de lo contenido en el artículo 4.2 sobre la evaluación del cumplimiento de planes y programas, y en el ámbito de la AGE, se encarga a las inspecciones generales de servicios, unidades absolutamente insuficientes desde cualquiera de las perspectivas que se considere. La ley debería incluir un apartado que especificase los recursos con que se han de dotar a las Inspecciones y las modificaciones estructurales necesarias – su especialización, descentralización territorial, etc.-, además de su relación en esta materia con la AEVAL, agencia, como se ha señalado, a la que el anteproyecto le encomienda otra función más de las que tiene actualmente, pero que es hoy la encargada de la evaluación de programas.
2. La inclusión de todo un capítulo de infracciones inspiradas más en el cumplimiento de estabilizar el déficit que en los valores que impulsa el Anteproyecto.
3. La ausencia de un marco sancionador para quienes incumplan los deberes de transparencia, especialmente clamorosa, observando lo prolijo del dedicado a los asuntos de índole económica, mencionado en el apartado anterior.
4. La lentitud del trámite administrativo para la respuesta a las demandas de información, ya que fijar un plazo máximo de 30 días es mantener tiempos de hace décadas, cuando nuestra sociedad hace mucho que está en la era de la informática e Internet.
5. Se queda corto en el desarrollo del Buen Gobierno, especialmente, ya que no recoge los aspectos más innovadores de los últimos textos e iniciativas, entre ellas la LLei de Bona Administració i Bon Govern de Illes Balears de 2011.
No cabe duda de que el conjunto es positivo – hay que ponderar que algunas de las fortalezas apuntadas son múltiples - pero también que podría haberse avanzado con relativa facilidad en los aspectos señalados como debilidades, y en otros, como en la independencia de órganos – concretamente de la Agencia de Transparencia recreada sobre la AEVAL-, en la actualización y mayor detalle de alguno de los principios éticos – como el relativo a los regalos -, en la regulación del sueldo de los alcaldes, etc. También mejorable ha sido el plazo establecido para realizar la consulta ciudadana en la Red, cortísimo en comparación con otros procesos similares, como el desarrollado con motivo de la Llei balear mencionada, en el que se utilizó Facebook durante varias semanas.
Bienvenida, en cualquier caso, esta iniciativa que incrementará la calidad democrática de nuestras instituciones siempre que todas ellas pongan voluntad política y recursos en marcha, y compartan que estamos frente a una magnífica oportunidad de regenerar una cultura demasiado opaca, abriendo puertas y ventanas a la ciudadanía y poniendo más luz en determinadas zonas aun oscuras de nuestro entramado institucional.
Fernando Monar
Experto en Gestión Pública. Miembro de las fundaciones para el Desarrollo de Gobiernos Confiables (www.gobiernosconfiables.org), y para los Compromisos de Calidad (www.ifqa.org).
http://www.wordle.net/show/wrdl/5082253/Anteproyecto_ley_transparencia
1. El mandato – articulo 4.2 - de que todas las Administraciones Públicas publiquen en sus webs “los planes y programas anuales y plurianuales en los que se fijen objetivos concretos, así como las actividades, medios y tiempo previsto para su consecución” y su continuación sobre la necesidad de que serán “objeto de evaluación y publicación periódica” será de una enorme trascendencia e impactará decisivamente en la maltrecha cultura de la planificación y evaluación – y rendición de cuentas – en el espacio público español. Como en otros casos el hecho de publicar viene precedido de otro hecho, insólito en nuestros gobiernos y Administraciones – al menos de manera sistemática y general -, cual es el de planificar, dimensionar y evaluar.
2. Es de gran contundencia y densidad el artículo 6 sobre Información económico-presupuestaria y estadística, mediante el que se emplaza a publicar a las AAPP sin distinción, todo tipo de contratos adjudicados, relación de convenios suscritos, subvenciones y ayudas públicas concedidas, información actualizada sobre el estado de ejecución de los presupuestos, retribuciones percibidas por los órganos superiores o directivos, resoluciones dictadas por la Oficina de Buen Gobierno y Conflictos de Intereses sobre la compatibilidad de las actividades privadas a realizar por los altos cargos y la información estadística necesaria para valorar el grado de cumplimiento y calidad de los servicios públicos que sean de su competencia. En cada uno de los epígrafes de este artículo – que individualmente son de gran calado - se señalan detalles de la información complementaria necesaria. Por ejemplo, en el caso de los contratos incluye: su objeto, el importe de licitación y de adjudicación, el procedimiento utilizado para su celebración y la identidad del adjudicatario, así como las modificaciones, prórrogas y variaciones de plazo o de precio.
3. La publicitación de todo ello se articulará mediante un Portal de la Transparencia, web habilitada por la Administración General del Estado pero de utilización conjunta por el resto de las Administraciones, que permitirá el acceso de los ciudadanos a toda la información a la que se refieren los artículos anteriores. Unidades especializadas se ocuparan de recabar y publicar los datos, según el texto estudiado.
4. El mantenimiento de dos infraestructuras básicas como son la Agencia Estatal de Evaluación de Políticas Públicas y Calidad de los Servicios y la Oficina de Conflictos de Intereses, ahora redenominadas para albergar las competencias relacionadas con la Transparencia.
5. La declaración del derecho al acceso a la información: “todas las personas tienen derecho a acceder a la información pública, en los términos previstos en el artículo 105 b) de la Constitución Española y en esta Ley”.
En el capítulo de las debilidades podemos señalar:
1. Que la vigilancia de lo contenido en el artículo 4.2 sobre la evaluación del cumplimiento de planes y programas, y en el ámbito de la AGE, se encarga a las inspecciones generales de servicios, unidades absolutamente insuficientes desde cualquiera de las perspectivas que se considere. La ley debería incluir un apartado que especificase los recursos con que se han de dotar a las Inspecciones y las modificaciones estructurales necesarias – su especialización, descentralización territorial, etc.-, además de su relación en esta materia con la AEVAL, agencia, como se ha señalado, a la que el anteproyecto le encomienda otra función más de las que tiene actualmente, pero que es hoy la encargada de la evaluación de programas.
2. La inclusión de todo un capítulo de infracciones inspiradas más en el cumplimiento de estabilizar el déficit que en los valores que impulsa el Anteproyecto.
3. La ausencia de un marco sancionador para quienes incumplan los deberes de transparencia, especialmente clamorosa, observando lo prolijo del dedicado a los asuntos de índole económica, mencionado en el apartado anterior.
4. La lentitud del trámite administrativo para la respuesta a las demandas de información, ya que fijar un plazo máximo de 30 días es mantener tiempos de hace décadas, cuando nuestra sociedad hace mucho que está en la era de la informática e Internet.
5. Se queda corto en el desarrollo del Buen Gobierno, especialmente, ya que no recoge los aspectos más innovadores de los últimos textos e iniciativas, entre ellas la LLei de Bona Administració i Bon Govern de Illes Balears de 2011.
No cabe duda de que el conjunto es positivo – hay que ponderar que algunas de las fortalezas apuntadas son múltiples - pero también que podría haberse avanzado con relativa facilidad en los aspectos señalados como debilidades, y en otros, como en la independencia de órganos – concretamente de la Agencia de Transparencia recreada sobre la AEVAL-, en la actualización y mayor detalle de alguno de los principios éticos – como el relativo a los regalos -, en la regulación del sueldo de los alcaldes, etc. También mejorable ha sido el plazo establecido para realizar la consulta ciudadana en la Red, cortísimo en comparación con otros procesos similares, como el desarrollado con motivo de la Llei balear mencionada, en el que se utilizó Facebook durante varias semanas.
Bienvenida, en cualquier caso, esta iniciativa que incrementará la calidad democrática de nuestras instituciones siempre que todas ellas pongan voluntad política y recursos en marcha, y compartan que estamos frente a una magnífica oportunidad de regenerar una cultura demasiado opaca, abriendo puertas y ventanas a la ciudadanía y poniendo más luz en determinadas zonas aun oscuras de nuestro entramado institucional.
Fernando Monar
Experto en Gestión Pública. Miembro de las fundaciones para el Desarrollo de Gobiernos Confiables (www.gobiernosconfiables.org), y para los Compromisos de Calidad (www.ifqa.org).
http://www.wordle.net/show/wrdl/5082253/Anteproyecto_ley_transparencia
viernes, 13 de abril de 2012
Se celebra la Primera cumbre para la Red mundial de Calidad en gobiernos
En León - Guanajuato, México - del 18 al 20 próximos se celebra la Primera cumbre para la Red mundial de Calidad en gobiernos, que organiza la Fundación Internacional para el Desarrollo de Gobiernos Confiables, con la que tiene una alianza desde hace años la fundación internacional para los Compromisos de Calidad (IFQA). En ese marco técnico es posible que ISO apruebe el IWA 4, proyecto que lidera Carlos Gadsden sobre evaluación de gobiernos confiables y en el que vienen colaborando expertos vinculados a IFQA como Francesc Martínez y Fernando Monar, que han sido invitados al evento. http://www.gobiernosconfiables.org/leon_2012/
miércoles, 11 de abril de 2012
Hacia la mejora del sistema institucional, desde la dirección pública profesional
Hoy nadie se extraña al escuchar que nuestro sistema institucional se enfrenta al reto de acometer una reforma de calado. Tras la fuerte descentralización impulsada en las últimas décadas, la incorporación de las tecnologías de la información y las comunicaciones, la intensa integración en el marco europeo, pero especialmente tras el enorme impacto de la crisis económica de nuestros días, muchos señalan que ahora se trata de avanzar decididamente hacia un cambio de modelo en el que la apertura y la flexibilidad – accesibilidad, open data, transparencia…-, la gobernanza – mirada y coordinación multinivel, corresponsabilidad institucional en la definición y prestación de servicios…- pero muy concretamente la gerenciación, o mejor la profesionalización – acreditación de conocimientos y experiencia, compromiso con objetivos y resultados, evaluación del desempeño… - de la dirección pública, sean los nuevos valores dominantes.
Y es que entre la situación actual, a medias entre el modelo burocrático del siglo XIX y el que permite la interoperabilidad y exige la globalización del XXI, el éxito del tránsito pasa en buena parte por un cambio en la definición y la estructura del liderazgo público y más concretamente en el nivel de la dirección pública.
Y ello porque ese nivel – en el que, en la inmensa mayoría de las instituciones y los territorios confluyen hoy las funciones de los altos cargos, los altos funcionarios y el personal eventual - cada día posibilita a los Gobiernos el desarrollo e implementación de sus políticas y la prestación de los servicios públicos y es decisivo para garantizar la calidad de unos y de otras.
Especialmente en unos momentos en los que es muy evidente la necesidad de fortalecer los principios de eficacia y eficiencia la sociedad civil se ha de plantear seriamente la idea de promover la excelencia en el sistema de selección, formación, desempeño y retribución del nivel directivo de las organizaciones públicas, hacia el desarrollo de la dirección pública profesional.
Los directivos públicos han de convertirse cuanto antes en “creadores de valor público”, lo que implica una actuación profesional en tres esferas interrelacionadas: la gestión estratégica, la gestión del entorno político y la gestión operativa. Tan solo la experiencia y el conocimiento en uno o incluso en dos de esos espacios no garantiza una dirección excelente o, dicho de un modo mucho más contundente, la carencia de uno solo de esos espacios asegura la incompetencia de la dirección.
Hoy el debate no es si los directivos públicos deben ser o no funcionarios – que en muchas ocasiones, per se, cuentan con conocimientos y experiencia en una o en dos de las esferas mencionadas - sino cómo dotar a las administraciones públicas de los directivos adecuados para su buen funcionamiento. No se trata pues de un pulso entre funcionarios y políticos – que también suelen aportar en una o dos de las esferas citadas -, pero no se puede obviar la reflexión sobre los diferentes roles que deben tener uno u otro colectivos, que tradicionalmente han venido ejerciendo – y ejercen - la función directiva en las administraciones públicas.
Por ello, la provisión de esos puestos debería compatibilizar el ejercicio de la potestad discrecional del nombramiento con la necesaria profesionalidad y capacitación técnica y directiva, dándole motivación a los nombramientos y dotándoles de la seriedad y la racionalidad de toda actuación administrativa.
Hacer posible una convivencia fructífera entre lo político y lo profesional, que dé prestigio social a nuestros gobiernos y a nuestras administraciones públicas, depende ahora del impulso institucionalizador necesario en desarrollo del Estatuto Básico del Empleado Público. La sociedad civil y las Organizaciones sectoriales representativas (Federación Española de Municipios y Provincias, Instituto Nacional de Administración Pública y Asociaciones, Comités, etc. de Directivos) han de participar en el debate y en la construcción de espacios e instrumentos que permitan consolidar avances significativos en este terreno.
Porque, a medio plazo, escalonadamente, en el futuro todo profesional que aspire a desempeñar un puesto de dirección pública debería obtener una acreditación – habilitación, etc. - para ese ejercicio, constatando la formación y experiencia exigible en, al menos - por ejemplo, tomando una de las esferas que nos ocupan - dirección de equipos, evaluación, presupuesto y gestión económico-financiera, procedimiento administrativo, régimen de subvenciones, contratación pública, administración electrónica, relaciones interadministrativas, comunicación, recursos humanos y función pública, participación, etc. Es evidente que además, los directivos públicos profesionales deben dominar un importante conjunto de disciplinas relacionadas con los diversos ámbitos de carácter sectorial a fin de disponer de una visión poliédrica que le permita detectar estratégicamente las necesidades existentes y armonizarlas con la acción de gobierno.
El esquema que ha de implantarse permitiría que los directivos públicos profesionales, con un fuerte y claro componente ético - de acuerdo a los valores de integridad, honestidad, objetividad e imparcialidad - rindan cuentas a los Gobernantes y estos a su vez rindan cuentas a la ciudadanía.
Finalmente, hay que señalar que el ciclo directivo y el ciclo político no son completamente coincidentes, de forma que su continuidad o no debería vincularse cada vez menos a la “confianza” y se debería articular cada vez más a través de mecanismos más objetivos como la evaluación del desempeño o el cumplimiento de los objetivos marcados a partir de la existencia de proyectos, programas, etc.
Una dirección pública profesional en el conjunto institucional, en fin, como ha venido siendo en otros países, sería el catalizador de un cambio estructural a mejor en los terrenos de la eficacia y la eficiencia públicas – menos malas prácticas, errores, deficiencias… mejor planificación, coordinación, resultados… - pero también en el de la credibilidad de todo el sistema, definiendo bien los espacios político y de gestión y dejando claros los respectivos sistemas de rendición de cuentas a la sociedad.
Antonio Alemany, Enrique Martínez, Alfonso Delso, Jose Antonio Latorre, Rodrigo Martin y Fernando Monar forman parte del Comité para la Excelencia de la Dirección Pública de la fundación para los Compromisos de Calidad y han tenido o tienen responsabilidades de dirección pública en algunos o en varios de los tres niveles territoriales: AGE, CCAA y gobiernos locales.
Y es que entre la situación actual, a medias entre el modelo burocrático del siglo XIX y el que permite la interoperabilidad y exige la globalización del XXI, el éxito del tránsito pasa en buena parte por un cambio en la definición y la estructura del liderazgo público y más concretamente en el nivel de la dirección pública.
Y ello porque ese nivel – en el que, en la inmensa mayoría de las instituciones y los territorios confluyen hoy las funciones de los altos cargos, los altos funcionarios y el personal eventual - cada día posibilita a los Gobiernos el desarrollo e implementación de sus políticas y la prestación de los servicios públicos y es decisivo para garantizar la calidad de unos y de otras.
Especialmente en unos momentos en los que es muy evidente la necesidad de fortalecer los principios de eficacia y eficiencia la sociedad civil se ha de plantear seriamente la idea de promover la excelencia en el sistema de selección, formación, desempeño y retribución del nivel directivo de las organizaciones públicas, hacia el desarrollo de la dirección pública profesional.
Los directivos públicos han de convertirse cuanto antes en “creadores de valor público”, lo que implica una actuación profesional en tres esferas interrelacionadas: la gestión estratégica, la gestión del entorno político y la gestión operativa. Tan solo la experiencia y el conocimiento en uno o incluso en dos de esos espacios no garantiza una dirección excelente o, dicho de un modo mucho más contundente, la carencia de uno solo de esos espacios asegura la incompetencia de la dirección.
Hoy el debate no es si los directivos públicos deben ser o no funcionarios – que en muchas ocasiones, per se, cuentan con conocimientos y experiencia en una o en dos de las esferas mencionadas - sino cómo dotar a las administraciones públicas de los directivos adecuados para su buen funcionamiento. No se trata pues de un pulso entre funcionarios y políticos – que también suelen aportar en una o dos de las esferas citadas -, pero no se puede obviar la reflexión sobre los diferentes roles que deben tener uno u otro colectivos, que tradicionalmente han venido ejerciendo – y ejercen - la función directiva en las administraciones públicas.
Por ello, la provisión de esos puestos debería compatibilizar el ejercicio de la potestad discrecional del nombramiento con la necesaria profesionalidad y capacitación técnica y directiva, dándole motivación a los nombramientos y dotándoles de la seriedad y la racionalidad de toda actuación administrativa.
Hacer posible una convivencia fructífera entre lo político y lo profesional, que dé prestigio social a nuestros gobiernos y a nuestras administraciones públicas, depende ahora del impulso institucionalizador necesario en desarrollo del Estatuto Básico del Empleado Público. La sociedad civil y las Organizaciones sectoriales representativas (Federación Española de Municipios y Provincias, Instituto Nacional de Administración Pública y Asociaciones, Comités, etc. de Directivos) han de participar en el debate y en la construcción de espacios e instrumentos que permitan consolidar avances significativos en este terreno.
Porque, a medio plazo, escalonadamente, en el futuro todo profesional que aspire a desempeñar un puesto de dirección pública debería obtener una acreditación – habilitación, etc. - para ese ejercicio, constatando la formación y experiencia exigible en, al menos - por ejemplo, tomando una de las esferas que nos ocupan - dirección de equipos, evaluación, presupuesto y gestión económico-financiera, procedimiento administrativo, régimen de subvenciones, contratación pública, administración electrónica, relaciones interadministrativas, comunicación, recursos humanos y función pública, participación, etc. Es evidente que además, los directivos públicos profesionales deben dominar un importante conjunto de disciplinas relacionadas con los diversos ámbitos de carácter sectorial a fin de disponer de una visión poliédrica que le permita detectar estratégicamente las necesidades existentes y armonizarlas con la acción de gobierno.
El esquema que ha de implantarse permitiría que los directivos públicos profesionales, con un fuerte y claro componente ético - de acuerdo a los valores de integridad, honestidad, objetividad e imparcialidad - rindan cuentas a los Gobernantes y estos a su vez rindan cuentas a la ciudadanía.
Finalmente, hay que señalar que el ciclo directivo y el ciclo político no son completamente coincidentes, de forma que su continuidad o no debería vincularse cada vez menos a la “confianza” y se debería articular cada vez más a través de mecanismos más objetivos como la evaluación del desempeño o el cumplimiento de los objetivos marcados a partir de la existencia de proyectos, programas, etc.
Una dirección pública profesional en el conjunto institucional, en fin, como ha venido siendo en otros países, sería el catalizador de un cambio estructural a mejor en los terrenos de la eficacia y la eficiencia públicas – menos malas prácticas, errores, deficiencias… mejor planificación, coordinación, resultados… - pero también en el de la credibilidad de todo el sistema, definiendo bien los espacios político y de gestión y dejando claros los respectivos sistemas de rendición de cuentas a la sociedad.
Antonio Alemany, Enrique Martínez, Alfonso Delso, Jose Antonio Latorre, Rodrigo Martin y Fernando Monar forman parte del Comité para la Excelencia de la Dirección Pública de la fundación para los Compromisos de Calidad y han tenido o tienen responsabilidades de dirección pública en algunos o en varios de los tres niveles territoriales: AGE, CCAA y gobiernos locales.
Hacia la mejora del sistema institucional, desde la dirección pública profesional
Hoy nadie se extraña al escuchar que nuestro sistema institucional se enfrenta al reto de acometer una reforma de calado. Tras la fuerte descentralización impulsada en las últimas décadas, la incorporación de las tecnologías de la información y las comunicaciones, la intensa integración en el marco europeo, pero especialmente tras el enorme impacto de la crisis económica de nuestros días, muchos señalan que ahora se trata de avanzar decididamente hacia un cambio de modelo en el que la apertura y la flexibilidad – accesibilidad, open data, transparencia…-, la gobernanza – mirada y coordinación multinivel, corresponsabilidad institucional en la definición y prestación de servicios…- pero muy concretamente la gerenciación, o mejor la profesionalización – acreditación de conocimientos y experiencia, compromiso con objetivos y resultados, evaluación del desempeño… - de la dirección pública, sean los nuevos valores dominantes.
Y es que entre la situación actual, a medias entre el modelo burocrático del siglo XIX y el que permite la interoperabilidad y exige la globalización del XXI, el éxito del tránsito pasa en buena parte por un cambio en la definición y la estructura del liderazgo público y más concretamente en el nivel de la dirección pública.
Y ello porque ese nivel – en el que, en la inmensa mayoría de las instituciones y los territorios confluyen hoy las funciones de los altos cargos, los altos funcionarios y el personal eventual - cada día posibilita a los Gobiernos el desarrollo e implementación de sus políticas y la prestación de los servicios públicos y es decisivo para garantizar la calidad de unos y de otras.
Especialmente en unos momentos en los que es muy evidente la necesidad de fortalecer los principios de eficacia y eficiencia la sociedad civil se ha de plantear seriamente la idea de promover la excelencia en el sistema de selección, formación, desempeño y retribución del nivel directivo de las organizaciones públicas, hacia el desarrollo de la dirección pública profesional.
Los directivos públicos han de convertirse cuanto antes en “creadores de valor público”, lo que implica una actuación profesional en tres esferas interrelacionadas: la gestión estratégica, la gestión del entorno político y la gestión operativa. Tan solo la experiencia y el conocimiento en uno o incluso en dos de esos espacios no garantiza una dirección excelente o, dicho de un modo mucho más contundente, la carencia de uno solo de esos espacios asegura la incompetencia de la dirección.
Hoy el debate no es si los directivos públicos deben ser o no funcionarios – que en muchas ocasiones, per se, cuentan con conocimientos y experiencia en una o en dos de las esferas mencionadas - sino cómo dotar a las administraciones públicas de los directivos adecuados para su buen funcionamiento. No se trata pues de un pulso entre funcionarios y políticos – que también suelen aportar en una o dos de las esferas citadas -, pero no se puede obviar la reflexión sobre los diferentes roles que deben tener uno u otro colectivos, que tradicionalmente han venido ejerciendo – y ejercen - la función directiva en las administraciones públicas.
Por ello, la provisión de esos puestos debería compatibilizar el ejercicio de la potestad discrecional del nombramiento con la necesaria profesionalidad y capacitación técnica y directiva, dándole motivación a los nombramientos y dotándoles de la seriedad y la racionalidad de toda actuación administrativa.
Hacer posible una convivencia fructífera entre lo político y lo profesional, que dé prestigio social a nuestros gobiernos y a nuestras administraciones públicas, depende ahora del impulso institucionalizador necesario en desarrollo del Estatuto Básico del Empleado Público. La sociedad civil y las Organizaciones sectoriales representativas (Federación Española de Municipios y Provincias, Instituto Nacional de Administración Pública y Asociaciones, Comités, etc. de Directivos) han de participar en el debate y en la construcción de espacios e instrumentos que permitan consolidar avances significativos en este terreno.
Porque, a medio plazo, escalonadamente, en el futuro todo profesional que aspire a desempeñar un puesto de dirección pública debería obtener una acreditación – habilitación, etc. - para ese ejercicio, constatando la formación y experiencia exigible en, al menos - por ejemplo, tomando una de las esferas que nos ocupan - dirección de equipos, evaluación, presupuesto y gestión económico-financiera, procedimiento administrativo, régimen de subvenciones, contratación pública, administración electrónica, relaciones interadministrativas, comunicación, recursos humanos y función pública, participación, etc. Es evidente que además, los directivos públicos profesionales deben dominar un importante conjunto de disciplinas relacionadas con los diversos ámbitos de carácter sectorial a fin de disponer de una visión poliédrica que le permita detectar estratégicamente las necesidades existentes y armonizarlas con la acción de gobierno.
El esquema que ha de implantarse permitiría que los directivos públicos profesionales, con un fuerte y claro componente ético - de acuerdo a los valores de integridad, honestidad, objetividad e imparcialidad - rindan cuentas a los Gobernantes y estos a su vez rindan cuentas a la ciudadanía.
Finalmente, hay que señalar que el ciclo directivo y el ciclo político no son completamente coincidentes, de forma que su continuidad o no debería vincularse cada vez menos a la “confianza” y se debería articular cada vez más a través de mecanismos más objetivos como la evaluación del desempeño o el cumplimiento de los objetivos marcados a partir de la existencia de proyectos, programas, etc.
Una dirección pública profesional en el conjunto institucional, en fin, como ha venido siendo en otros países, sería el catalizador de un cambio estructural a mejor en los terrenos de la eficacia y la eficiencia públicas – menos malas prácticas, errores, deficiencias… mejor planificación, coordinación, resultados… - pero también en el de la credibilidad de todo el sistema, definiendo bien los espacios político y de gestión y dejando claros los respectivos sistemas de rendición de cuentas a la sociedad.
Antonio Alemany, Enrique Martínez, Alfonso Delso, Jose Antonio Latorre, Rodrigo Martin y Fernando Monar forman parte del Comité para la Excelencia de la Dirección Pública de la fundación para los Compromisos de Calidad (www.ifqa.org) y han tenido o tienen responsabilidades de dirección pública en algunos o en varios de los tres niveles territoriales: AGE, CCAA y gobiernos locales.
Y es que entre la situación actual, a medias entre el modelo burocrático del siglo XIX y el que permite la interoperabilidad y exige la globalización del XXI, el éxito del tránsito pasa en buena parte por un cambio en la definición y la estructura del liderazgo público y más concretamente en el nivel de la dirección pública.
Y ello porque ese nivel – en el que, en la inmensa mayoría de las instituciones y los territorios confluyen hoy las funciones de los altos cargos, los altos funcionarios y el personal eventual - cada día posibilita a los Gobiernos el desarrollo e implementación de sus políticas y la prestación de los servicios públicos y es decisivo para garantizar la calidad de unos y de otras.
Especialmente en unos momentos en los que es muy evidente la necesidad de fortalecer los principios de eficacia y eficiencia la sociedad civil se ha de plantear seriamente la idea de promover la excelencia en el sistema de selección, formación, desempeño y retribución del nivel directivo de las organizaciones públicas, hacia el desarrollo de la dirección pública profesional.
Los directivos públicos han de convertirse cuanto antes en “creadores de valor público”, lo que implica una actuación profesional en tres esferas interrelacionadas: la gestión estratégica, la gestión del entorno político y la gestión operativa. Tan solo la experiencia y el conocimiento en uno o incluso en dos de esos espacios no garantiza una dirección excelente o, dicho de un modo mucho más contundente, la carencia de uno solo de esos espacios asegura la incompetencia de la dirección.
Hoy el debate no es si los directivos públicos deben ser o no funcionarios – que en muchas ocasiones, per se, cuentan con conocimientos y experiencia en una o en dos de las esferas mencionadas - sino cómo dotar a las administraciones públicas de los directivos adecuados para su buen funcionamiento. No se trata pues de un pulso entre funcionarios y políticos – que también suelen aportar en una o dos de las esferas citadas -, pero no se puede obviar la reflexión sobre los diferentes roles que deben tener uno u otro colectivos, que tradicionalmente han venido ejerciendo – y ejercen - la función directiva en las administraciones públicas.
Por ello, la provisión de esos puestos debería compatibilizar el ejercicio de la potestad discrecional del nombramiento con la necesaria profesionalidad y capacitación técnica y directiva, dándole motivación a los nombramientos y dotándoles de la seriedad y la racionalidad de toda actuación administrativa.
Hacer posible una convivencia fructífera entre lo político y lo profesional, que dé prestigio social a nuestros gobiernos y a nuestras administraciones públicas, depende ahora del impulso institucionalizador necesario en desarrollo del Estatuto Básico del Empleado Público. La sociedad civil y las Organizaciones sectoriales representativas (Federación Española de Municipios y Provincias, Instituto Nacional de Administración Pública y Asociaciones, Comités, etc. de Directivos) han de participar en el debate y en la construcción de espacios e instrumentos que permitan consolidar avances significativos en este terreno.
Porque, a medio plazo, escalonadamente, en el futuro todo profesional que aspire a desempeñar un puesto de dirección pública debería obtener una acreditación – habilitación, etc. - para ese ejercicio, constatando la formación y experiencia exigible en, al menos - por ejemplo, tomando una de las esferas que nos ocupan - dirección de equipos, evaluación, presupuesto y gestión económico-financiera, procedimiento administrativo, régimen de subvenciones, contratación pública, administración electrónica, relaciones interadministrativas, comunicación, recursos humanos y función pública, participación, etc. Es evidente que además, los directivos públicos profesionales deben dominar un importante conjunto de disciplinas relacionadas con los diversos ámbitos de carácter sectorial a fin de disponer de una visión poliédrica que le permita detectar estratégicamente las necesidades existentes y armonizarlas con la acción de gobierno.
El esquema que ha de implantarse permitiría que los directivos públicos profesionales, con un fuerte y claro componente ético - de acuerdo a los valores de integridad, honestidad, objetividad e imparcialidad - rindan cuentas a los Gobernantes y estos a su vez rindan cuentas a la ciudadanía.
Finalmente, hay que señalar que el ciclo directivo y el ciclo político no son completamente coincidentes, de forma que su continuidad o no debería vincularse cada vez menos a la “confianza” y se debería articular cada vez más a través de mecanismos más objetivos como la evaluación del desempeño o el cumplimiento de los objetivos marcados a partir de la existencia de proyectos, programas, etc.
Una dirección pública profesional en el conjunto institucional, en fin, como ha venido siendo en otros países, sería el catalizador de un cambio estructural a mejor en los terrenos de la eficacia y la eficiencia públicas – menos malas prácticas, errores, deficiencias… mejor planificación, coordinación, resultados… - pero también en el de la credibilidad de todo el sistema, definiendo bien los espacios político y de gestión y dejando claros los respectivos sistemas de rendición de cuentas a la sociedad.
Antonio Alemany, Enrique Martínez, Alfonso Delso, Jose Antonio Latorre, Rodrigo Martin y Fernando Monar forman parte del Comité para la Excelencia de la Dirección Pública de la fundación para los Compromisos de Calidad (www.ifqa.org) y han tenido o tienen responsabilidades de dirección pública en algunos o en varios de los tres niveles territoriales: AGE, CCAA y gobiernos locales.
jueves, 5 de abril de 2012
Mas de 100 firmas para la dirección pública profesional
Directivos de toda España ya han respaldado la petición que está impulsando nuestro Comité para la Excelencia de la Dirección Pública, superando en pocas semanas las 100 firmas que nos habíamos propuesto. Mantendremos unos dias mas en Actuable la recogida y luego nos pondremos en contacto con todos los firmantes para la fase de presentación, en la que queremos contar también con el mayor número posible de personas.
miércoles, 4 de abril de 2012
El pasado día 12 de septiembre se constituyó el Comité de Excelencia para la Dirección Pública Profesional de IFQA
Hoy nadie se extraña al escuchar que nuestro sistema institucional se enfrenta al reto de acometer una reforma de calado. Tras la fuerte descentralización impulsada en las últimas décadas, la incorporación de las tecnologías de la información y las comunicaciones, la intensa globalización en el marco europeo y el impacto de la crisis económica de nuestros días, muchos señalan que ahora se trata de avanzar hacia la apertura, la gerenciación y la gobernanza.
Desde el punto de vista de la Fundación para los Compromisos de Calidad, el éxito de ese tránsito, pasa en buena parte por un cambio en la definición y la estructura del liderazgo público y más concretamente en el nivel de la dirección pública. Contribuir a la profundización del debate y la aceleración de los cambios en ese nivel, uno de los considerados clave en los gobiernos y las Administraciones Públicas, es la tarea que nos hemos propuesto para los próximos meses.
Y ello porque entendemos que ese nivel es decisivo para garantizar la calidad de los servicios que se prestan y de las políticas que se diseñan y desarrollan, especialmente en unos momentos en los que es muy evidente la necesidad de fortalecer los principios de eficacia y eficiencia. Creemos que la sociedad civil ha de participar en la reflexión y en la construcción de espacios e instrumentos que permitan consolidar avances significativos en este terreno a medio plazo.
La Fundación para los Compromisos de Calidad se manifiesta a favor de promover la idea de la Excelencia en el sistema de formación, selección, desempeño y retribución del nivel directivo de las organizaciones públicas, hacia el desarrollo de la dirección pública profesional y por ello constituye un Comité para la Excelencia en la Dirección Pública integrado por miembros relevantes de los diferentes estratos de las instituciones públicas españolas. Su dedicación a este proyecto, como el de cualquiera de las personas que habitualmente colaboran con esta fundación, es de carácter voluntario y no retribuido.
Todos los integrantes actuales pertenecen a cuerpos de titulados superiores o, son o han sido, directivos de una larguísima experiencia, o expertos en dirección pública. La gran mayoría son funcionarios. Pertenecen a siete territorios distintos: Madrid, País Vasco, La Rioja, Cataluña, Comunidad Valenciana, Galicia e Islas Baleares. Están representados todos los niveles de gobierno: estatal, autonómico, provincial y local. La gran mayoría están vinculados al mundo de la gestión – Calidad, etc – o al de las TICs. Algunos no están ahora en la función pública. Y todos comparten este posicionamiento inicial, que ahora se está desarrollando y ampliando.
martes, 3 de abril de 2012
Redactado el manifiesto de Ideas Fuerza
El Comité de excelencia de la dirección pública profesional, en aras de impulsar acciones para que las instituciones de los diferentes niveles territoriales se decidan a desarrollar el Estatuto Básico del Empleado Público en lo relativo a implementar la figura de la Dirección Pública Profesional, redactó y realizó un debate público que culminó con la publicación el pasado 18 de diciembre de “Ideas Fuerza del Comité de Excelencia de la Dirección Pública”.
Este documento pretende ser un manifiesto a favor de la excelencia en ese nivel clave de las Administraciones Públicas y cuyo texto íntegro está disponible en este enlace: https://sites.google.com/site/direccionpublicaprofesional/
En el momento de la publicación se comenzó un proceso de búsqueda de apoyos, mediante la adhesión de al menos 100, directivos - ex directivos y pre-directivos incluidos - para posteriormente hacerlas llegar al mas alto nivel de decisión de las instituciones.
Se espera que los apoyos sean lo mas plural posible desde el punto de vista territorial, institucional, etc. Por eso te pido que leas el documento y si suscribes su contenido y además quieres sumarte al proceso para lograr la institucionalización de la Dirección Pública Profesional envíes un correo electrónico a fundacioncompromisoscalidad@gmail.com indicando tu puesto y el tipo de administración al que perteneces.
Porqué la acreditación de directivos públicos
La acreditación de directivos públicos es uno de los mecanismos que garantizarán que se pongan a la cabeza de las administraciones públicas a personas capaces (porque han hecho harán o por que tienen harán) y que lideren el cambio y los retos actuales y futuros. Esta acreditación es uno de los elementos clave del desarrollo de la Dirección Pública Profesional.
Articulo completo:
Desde hace unos meses se ha intensificado el debate en torno a la profesionalización de la administración pública, sesgado por mensajes de ajuste y control del gasto público que se lanzan desde toda la opinión pública.
Si bien existe un consenso más o menos general sobre este particular: “la necesidad de ajustes” hay también un disenso generalizado sobre “como llevarlo a cabo”. Es en este punto donde cobra importancia la profesionalización de un cierto sector de la administración: los Directivos Públicos. Si entendemos que las soluciones no son sencillas (si lo fueran ya nos las habrían contado y sin duda estarían siendo aplicadas), necesitamos especialistas en la cosa pública, que son los que, una vez que los políticos responsables definan los objetivos, pongan negro sobre blanco cómo lograr los objetivos.
En el sector privado, cuando el propietario de una empresa tiene un problema de contabilidad llama a un contable, cuando un ciudadano quiere construir una casa llama a un arquitecto, sin embargo cuando se trata de gestionar los recursos públicos no parece haber nadie bueno. Atribuimos a los gestores públicos ya sean políticos o funcionarios una suerte de incompetencia genética a la que nos resignamos. Estamos demasiado acostumbrados a escuchar muchas noticias malas sobre este aspecto.
Pues me gustaría informar que la norma es justo lo contrario, la mayor parte de los gestores públicos son honestos y profesionales. Si no fuese así quedaría muy poco de este país, porque ya se lo habrían llevado calentito. Sin embargo tenemos hospitales, carreteras y servicios públicos de una calidad equiparable a los países más avanzados del mundo. Por supuesto que hay malos gestores y la justicia y las urnas (si no nos resignamos a etiquetar a todos igual) se encargarán de ellos para que no sigan gestionando.
Pues bien, en gestión pública también hay personas que tienen las competencias necesarias para “ajustar” la administración a la nueva realidad y a la vez garantizar que la administración continúe sirviendo al interés general. Evitando ajustes traumáticos, lineales y por ello injustos que afectan por igual a los buenos gestores y a los malos.
Me dirán ustedes ¿Dónde están? Pues entre nosotros, dentro o fuera de la administración, tienen que ser identificados para aprovechar todo su talento. Hay que separar la paja del grano, por lo necesitamos un sistema que acredite aquellos profesionales que tengan las habilidades, conocimientos y competencias para liderar a la administración pública en los retos actuales y futuros. Esto no es algo nuevo, todos los países más avanzados del mundo cuentan con un cuerpo de administradores profesionales que sirven a la ciudadanía de acuerdo con sus respectivas constituciones.
La acreditación para el ejercicio no es un instrumento nuevo en España, numerosas profesiones cuentan con ellos (calidad, industria, etc…) la acreditación de los Directivos Públicos se debe realizar en base a unos criterios objetivos como es la formación directiva y de gestión (para la que contamos con un buen número de escuelas de negocios y de administración pública de primer nivel) y unos criterios basados en la experiencia demostrada de la persona en tareas de gestión.
La acreditación tiene que ser homologable en todo el territorio español para sea cual sea la administración que lo utilice, la acreditación obtenida por las personas sea válida, aunque no garantizará en ningún caso el acceso a ningún puesto
Es necesario mientras este proceso tiene lugar que se realice un esfuerzo de comunicación para explicar en que consiste, he ahí el objetivo básico de este post.
sábado, 24 de marzo de 2012
La Transparencia, elemento clave en la Calidad y en la evaluación
El aumento de los mecanismos que permiten incrementar la cantidad de información pública relevante al alcance de la ciudadanía es directamente proporcional al grado de responsabilidad en la gestión tanto por parte del nivel político como de la dirección pública. Así se ha comprobado en los países que disfrutan de esos instrumentos desde hace tiempo. Y ese grado de responsabilidad contribuye decisivamente a mejorar el sistema de toma de decisiones sobre datos y hechos, y a incentivar el ciclo de la evaluación de las intervenciones públicas y de la rendición de cuentas.
Por ello podemos estar de enhorabuena por la iniciativa del gobierno de España - independientemente de su contenido, que aun no he estudiado - proponiendo al Congreso de los Diputados un texto en torno a la Transparencia que al menos favorecerá el debate sobre las estrategias de "gobierno abierto", entre otras.
Además la satisfacción es doble en estas fechas para los partidarios de la Transparencia por la coincidencia del lanzamiento de una singular página web por parte de dos ongs mediante la cual la ciudadanía puede efectuar demandas de información a los gobiernos: http://www.tuderechoasaber.es/es
Fernando Monar
martes, 20 de marzo de 2012
Primer debate DPP: acreditación de la titulación y experiencia
¿Qué nivel de titulación y/o conocimientos tiene que presentar un directivo público profesional a la hora de acreditarse? ¿Qué tipo y cuantos años de experiencia? Con la información que hemos recogido hasta la fecha podemos situarnos en tres espacios diferentes: en el primero encontraríamos posiciones a favor de una titulación superior genérica complementada con conocimientos específicos sectoriales y de gestión - tipo cursos de experto universitario masteres -, mas una experiencia en torno a 3 años; en el segundo estarían la posiciones a favor de menores requerimientos formativos - o titulación superior o conocimientos específicos sectoriales y/o de gestión - pero mayor experiencia y más vinculada - en torno a 6 años y en puestos predirectivos o directivos -; y en el tercer grupo se situarían posiciones a favor de conocimientos específicos sectoriales y /o de gestión y un alta experiencia como directivo en el sector - en torno a 9 años -. Y naturalmente podríamos contemplar los matices entre los tres grupos. Pero se trata de polarizar! Agradeceremos vuestras aportaciones a este post.
Fernando Monar.
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