264 candidaturas al premio europeo a la calidad pública

 264 proyectos, de 36 países europeos y las instituciones de la UE, se han presentado al Premio EPSA 2015 bajo el tema general "El sector público como socio de una sociedad mejor".

 Para esta edición, las administraciones públicas pudieron presentar sus proyectos en dos categorías: Europea / nacional / regional, o supra-locales / local. Se recibieron 158 candidaturas en la categoría Europea / Nacional / Regional y 106 en la categoría Supra-local y local.

Los principales peticionarios fueron España, Lituania, Austria, Italia, Portugal, Polonia y los Países Bajos, respectivamente.

Todas las solicitudes serán ahora evaluadas on line por expertos independientes, que se reunirá a mediados de junio en Maastricht para una reunión de consenso sobre la lista de proyectos que serán visitados in situ.

Gracias al éxito inicial, la CRESAP propone avanzar más en la DPP

La Cresap (Comisión de reclutamiento de Portugal) encargada de seleccionar al personal directivo de la administración central portuguesa, presentó el 6 de febrero, ante la Asamblea de la República, 17 enmiendas a la Ley Nº 64/2011, de 22 de diciembre (Estatuto Gerente de Personal de la Administración Pública)

Estas propuestas sin duda avanzan en la profundización de la institucionalización de la Dirección Pública Profesional en Portugal, puesto que además de hacer propuestas de carácter técnico como la mejora del proceso de selección, también solicitan a la Asamblea de la República ampliar su ámbito vertical (más niveles dentro de la administración) y territorial (administración regional y administración local). Pero también solicitan que se les dote de mayor autonomía y competencias para evaluar el desempeño y acreditar las competencias y también ser evaluados por un panel internacional de expertos.

Esta es la lista de las enmiendas:

1. La atribución de competencias a los jurados en la definición del perfil basado en la propuesta del Gobierno.
2. Equilibrar el peso de los roles del gobierno y el Jurado del Concurso en la definición del perfil.
3. Establecer el plazo (45 días) dado al Gobierno para designar a uno de los tres candidatos.
4. Repensar el uso del recurso en régimen de sustitución.
5. Aumento de uno a dos el número de miembros suplentes no permanentes.
6. Garantía de confidencialidad de la identidad de los candidatos a la decisión final del jurado.
7. Aclaración de la cooperación Cresap con la administración regional y gobierno local.
8. Aclaración de la relación de Cresap con el reclutamiento de mandos intermedios.
9. Asignación a la Cresap de la acreditación de competencias de los puestos directivos en la administración pública.
10. Aclaración del procedimiento a adoptar cuando se produce la retirada de uno o dos candidatos de la propuesta de designación antes de que el gobierno adopte una la decisión.
11. Previsión de necesidades de carácter previo de la Cresap, similares a las de gestor público en los casos en que el procedimiento ha sido declarado desierto.
12. Necesidad de evaluación de los resultados obtenidos durante el mandato antes de proceder al cambio de nombre del titular.
13. Aumento del periodo de su cargo a los expertos por el mismo período que los miembros no permanentes (tres años).
14. Reposicionamiento Cresap como una entidad pública independiente que rinde cuentas a la AR, con una estructura de personal propio y capacidad de prestación de servicios.
15. Aclaración de la obligatoriedad de la opinión de Cresap en todos los casos en que se concede, el ejercicio de las funciones en la calidad de gestor público.
16. Posibilidad de que Cresap capaz de venir a solicitar el seguimiento de su actividad por un panel de expertos internacionales.
17. Aclaración de la autoridad competente para resolver las controversias de interpretación de la ley en relación con la obligación de licitar procedimientos.

 Para ver la lista original:

http://cresap.pt/noticias/item/660-sugest%C3%B5es-de-altera%C3%A7%C3%A3o-%C3%A0-lei-do-estatuto-do-pessoal-dirigente-apresentadas-%C3%A0-ar.html

 

 

Se presenta el Sistema de Certificación de la Dirección Pública en la Universidad de Vigo

Rodrigo Martín, Patrono de la fundación y Coordinador del Comité para la Excelencia de la Dirección Pública (CExDiP), ha presentado este lunes el Sistema de Certificación de la Dirección Pública Profesional en la Facultad de Ciencias Sociales y de la Comunicación de la Universidad de Vigo ante los alumnos del grado de Dirección y Gestión Pública. Esta ponencia-seminario se desarrolla en el marco de la colaboración del Área Ciencia Política y de la Administración y su Observatorio de la Gobernanza G3, con la fundación para los Compromisos de Calidad, y además dentro de la cual, el Dr. Enrique J. Varela ha participado recientemente como un representante del grupo de "organizaciones de formación" del Comité de los Esquemas de Certificación  (COMESCERT) que acaba de aprobar los Esquemas de Certificación de Directivos Públicos Profesionales de Categorías 2 y 3.
La exposición que ha durado aproximadamente 1 hora incluía parte del trabajo de investigación sobre modelos internacionales que ha llevado a cabo Martín como base para el trabajo de elaboración de los esquemas y también una explicación práctica de en que consiste la certificación de personas y que ventajas tiene para la administración pública y los directivos en particular. Tras la intervención se ha abierto un turno de preguntas.

6 de cada 10 empleados desconfía de la Alta Dirección de su empresa

Los empleados españoles desconfían del trabajo que desarrolla la Alta Dirección de su empresa. Tan sólo el 41% de ellos sí que lo hace. Esta es una de las conclusiones, en relación a nuestro país, extraída de los estudios Global Workforce Study 2014 y Talent Management and Rewards 2014, realizados por la consultora Towers Watson, a través de una encuesta a más de 32.000 profesionales y 16.000 organizaciones, en 31 países de todo el mundo.

En el caso español, esta primera investigación pone de manifiesto la crítica valoración que recibe la Dirección por parte de la plantilla y sitúan la confianza en ella y en el supervisor o jefe directo como los principales factores que determinan el compromiso de los empleados en la compañía.

Otro de los resultados que arroja los estudios del Global Workforce Study 2014 es que tan sólo el 28% de los empleados considera que la dirección tiene un interés sincero por su bienestar –porcentaje menor respecto a los resultados de la edición de 2012-, mientras que, únicamente, la cuarta parte asegura que se preocupa por desarrollar a los directivos futuros. Además, dos tercios de los empleados consideran que sus jefes no valoran correctamente su rendimiento en las evaluaciones de desempeño profesional. La dirección también recibe mala nota en comunicación, ya que apenas un 43% dice creerse la información que reciben de ellos.

Unos resultados que son bastante negativos para el bienestar de la plantilla, que cita carga y horas de trabajo excesivas como principales causa de estrés laboral y la percepción de una escasa diferenciación en la compensación a los empleados con alto desempeño –sólo el 30% de los empleados piensa que es así-. A pesar de esto, los empleados muestran una actitud tolerante ante los retos a los que se enfrenta el jefe directo para desarrollar su trabajo de forma satisfactoria; el 37% reconoce ser consciente de que su jefe directo no tiene tiempo para gestionar los aspectos humanos de su trabajo y un 77% dice que le trata con respeto.

Como incide Borja Arrieta, director de Talento y Compromiso de Towers Watson, “sabemos, por nuestra experiencia y los servicios de consultoría que prestamos a nuestros clientes, que la retención de los empleados con mejor desempeño y con habilidades críticas para el negocio empieza a ser un reto para los empleadores. Por lo que ahora es el momento de tener unos sistemas de retribución variable que premien el desempeño y retengan el mejor talento. También observamos que las empresas con una propuesta de valor al empleado más evolucionada cuentan con niveles altos de compromiso sostenible en sus empleados y se diferencian de su competencia en que sus directivos comunican una visión clara del futuro e inspiran a los empleados a dar lo mejor de sí mismos –del mismo modo éstos los consideran eficaces en el crecimiento del negocio- y sus jefes transmiten a sus colaboradores cómo su trabajo contribuye al logro de los objetivos de la organización y les implican en las decisiones que les afectan en el trabajo diario.”

Los propios jefes directos reconocen no poder dedicarse con asiduidad al desarrollo profesional de sus colaboradores directos como ellos quisieran; sólo el 39% considera que tiene suficiente tiempo para centrarse en su evolución a pesar de que a un 62% le resulta fácil utilizar las herramientas online y recursos disponibles para la gestión de su equipo directo. Aunque los propios empleadores opinan que sus mandos intermedios tienen recorrido de mejora, un 35% dice que son eficaces a la hora de identificar oportunidades de desarrollo apropiadas y sólo algo más de una de cada cuatro empresas dicen que sus jefes realizan reuniones de desarrollo con sus colaboradores fuera del proceso habitual de evaluación del desempeño.

“Parece que el apoyo del jefe al desarrollo de sus colaboradores es todavía una asignatura pendiente, aunque para “echar un capote” al mando intermedio de la empresa en España, pocas empresas confiesan tener un modelo de desarrollo comunicado y trasladado”, concluye Arrieta.

http://www.observatoriorh.com/liderazgo/el-59-de-los-empleados-espanoles-desconfia-del-trabajo-de-la-alta-direccion-de-su-empresa.html?utm_source=ORH&utm_campaign=eb4cb81869-Boletin_ORH_20150420&utm_medium=email&utm_term=0_00108ebeb0-eb4cb81869-159924661&ct=t%28Boletin_ORH_20150420%29

http://www.towerswatson.com/es-ES/Press/2015/04/Solo-4-de-cada-10-empleados-confian-en-el-trabajo-desarrollado-por-la-Alta-Direccion-en-Espana

El nuevo paradigma del liderazgo, y los técnicos en el espacio público

Un artículo colectivo, de Ianire de Andres Olabarria, Jordi Gorgues Xixons, Miquel Izquierdo Molinero y Anna Martin Cuello, en El Diario.es toca el nuevo papel de los técnicos en el emergente espacio público: 

"Un nuevo paradigma político social parece que se está abriendo donde es posible repensar la función de los técnicos. Lejos de ser y actuar como expertos, debemos re-direccionarnos hacia un nuevo marco de cooperación y trabajo en común, integrando todas las visiones y experiencias que sean visibles o no, y que estén participando, consciente o inconscientemente, en los espacios públicos para conseguir una ciudad común"

Fernando Monar.

Se aprueban los Esquemas de Certificación de Directivos Públicos Profesionales de Categorías 2 y 3

El pasado 18 de marzo de 2015 se aprobaron, por unanimidad de todos los participantes, los Esquemas de Certificación de Directivos Públicos Profesionales de Categorías 2 y 3, en el seno del Comité de los Esquemas de Certificación de la DPP, integrado por todas las partes interesadas en la Dirección Pública Profesional: instituciones públicas, organizaciones de formación, sociedad civil y empleados públicos asociados, directivos públicos certificados y expertos.

Las instituciones que han participado en los trabajos han sido siete: la Subdirecció General de Despeses de Personal. Departament d’Economia i Coneixement de la Generalitat de Catalunya, los ayuntamientos de Logroño, Pozuelo de Alarcón, Terrassa, Torrejón de Ardoz y Vitoria-Gasteiz, así como la Federación Española de Municipios y Provincias (FEMP) a través de su grupo técnico de RRHH. Las organizaciones de formación han sido dos universidades, la de Vigo y la Miguel Hernández, y la Cámara de Comercio de Madrid. La Asociación Valenciana de Técnicos de la Administración Local (AVTPAL), FACUA Baleares, la Federación de Profesionales de Desarrollo Local (FEPRODEL) y la fundación de la Sociedad Española de Directivos de Atención Primaria (SEDAP) han participado en el grupo de sociedad civil y empleados públicos asociados. Finalmente, cinco Directivos Públicos Profesionales certificados de categoría 1 y cuatro expertos en gestión Pública, han completado el Comité de los Esquemas.

Los trabajos preparatorios comenzaron en el verano de 2014 y los del Comité tuvieron su inicio a finales de 2014, terminando en marzo de 2015. El Comité, compuesto por 27 personas, ha sido presidido por Javier Bustamante  y coordinado por Rodrigo Martin .

La certificación de DPPs es considerada por la fundación para los Compromisos de Calidad como una herramienta en la estrategia de impulso de la Dirección Pública Profesional (DPP) en España.
Los debates del COMESCERT 2-3 partieron de un documento elaborado por tres de los participantes , sintetizado del Esquema de Certificación de Categoría 1, aprobado hace casi dos años, por otro panel integrado por 28 expertos, e inspirado en los modelos de Alta Dirección Pública de los países y territorios más avanzados del mundo.

Estos Esquemas, siguiendo los preceptos de la norma ISO 17024, aglutina todas las partes interesadas en la DPP y su funcionamiento asegura una mirada completa y diversa y que no predomine ningún interés particular.

Es de resaltar que la participación de una institución u organismo en el COMESCERT 2-3 no implica en ningún caso la obligatoriedad ni el compromiso de que esa institución implante o aproveche el Sistema de Certificación de Directivos Públicos Profesionales.
Siendo un modelo de predicción basado principalmente en el perfil “porque tiene, hará”, en primer lugar se han redactado los perfiles de puestos y el alcance del Esquema obteniendo una definición de perfil de directivo público común.

La categoría 2 se refiere a desempeños de dirección en organizaciones o proyectos y/o programas de un presupuesto de 200.001 hasta 5 millones de euros y/o con equipos 4 a 25 personas, y la categoría 3 a organizaciones de presupuestos entre 5 y 20 millones de euros y de 26 a 100 personas integrantes de su equipo.

Los Esquemas aportan por lo tanto, una definición completamente operativa, indicando requisitos formativos, de experiencia, de destrezas, de competencias y de habilidades que deben acreditarse en el proceso de certificación para los perfiles indicados. Estas definiciones operativas que vinculan los perfiles a escalas organizativas deben tratarse como recomendaciones u orientaciones. Los DPP certificados probablemente podrán afrontar diferentes retos, encargos o situaciones, pero habrá de ser cada institución la que determine cuáles son sus niveles directivos y sus características.

El Sistema de Certificación de Directivos Públicos Profesionales (SC/DPP), establece a su vez unos prerrequisitos mínimos de acceso al proceso de certificación, que no pretenden sustituir a los requisitos y condicionantes de un proceso selectivo desarrollado por las instituciones, sino que establecen los mínimos de experiencia y formación que los retos organizativos planteados necesitan desde la perspectiva del modelo de generalización.

Analizando y detallando las funciones de los perfiles definidos, se ha obtenido el núcleo del SC/ DPP, integrado por las competencias, habilidades, destrezas y valores, que para simplificar se ha denominado HEADs (Habilidades Esenciales de Alta Dirección). Este núcleo de competencias, que han sido definidas en el COMESCERT 2-3, son comunes a las tres categorías de certificación DPP aprobadas hasta la fecha, lo que le da cohesión y coherencia al SC/DPP, compartiendo esta característica con otros modelos internacionales de Alta Dirección Pública que de esa forma favorecen la movilidad de estos perfiles y el aprovechamiento de palancas formativas existentes.
La novedad más destacada de estos dos nuevos esquemas ha consistido en la incorporación a los Requisitos del bloque de Conducta Ética. Este bloque incorpora aspectos relacionados con la conducta ética en el puesto de trabajo, profesional, relacional, fundamentos deontológicos, deberes civiles y políticos y escrutinio independiente, que suponen un salto cualitativo hacia una Dirección Pública Profesional alineada con los estándares más avanzados de ética y ejemplaridad.

Las HEAD de los Esquemas son:

1.Conducta ética.
2.Gobernanza y estrategia.
3.Liderazgo e innovación.
4.Creación y gestión de equipos.
5.Comunicación y transparencia.
6.Orientación a resultados.
7.Gestión de recursos públicos.

Cada HEAD se divide en 6 SubHEADs que a su vez definen comportamientos observables, no definiciones absolutas, y ese es el aspecto clave, la definición de los comportamientos para que luego puedan diseñarse pruebas para medirlos.

Los autores de ambos Esquemas de Certificación son, por orden alfabético:
Inmaculada Blaya Salvador, Javier Bustamante Moreno, Fermín Cerezo Peco, Alicia Corral Sola, Ricardo Cuesta García, Antoni Fernández Pérez, Máximo Fraile Escrich, Jose Antonio Fuertes Cervantes, Antonio García Quintans, Maria Dolores Gerez Valls, Javier González Cardona, Javier Hernández Bex, Txus Imaz Manzanos, Rodrigo Martín Castaño, Pepe Mazón Gamborino, Iván Molina Carbonell, Fernando Monar Rubia, Milagros Ortiz Torremocha, Bernabé Palacín Sáenz, Dolores  Palacios García, María del Milagro Pérez Pérez, Paloma Pérez Gil, José Ribes Pantoja, Alfonso Rodríguez Sánchez, Lourdes Romero Alonso, Isabel Sanz López y Enrique J. Varela Álvarez.
Puede consultar aquí el DIRECTIA Occasional Paper que recoge el proceso, contenido y consenso de los trabajos del COMESCERT.