El anteproyecto de Ley de Transparencia, Acceso a la Información Pública y Buen Gobierno, impulsado muy recientemente por el gobierno de España presenta un conjunto de claros avances respecto de la situación inicial – en la que España figuraba a la cola de los países europeos por la no regulación sobre esta materia - y varias oportunidades de mejora que podrían producirse tras la consulta ciudadana que se ha desarrollado en la Red y naturalmente en el trámite parlamentario. Veamos cinco aspectos de cada uno de los dos bloques, comenzando por las fortalezas:
1. El mandato – articulo 4.2 - de que todas las Administraciones Públicas publiquen en sus webs “los planes y programas anuales y plurianuales en los que se fijen objetivos concretos, así como las actividades, medios y tiempo previsto para su consecución” y su continuación sobre la necesidad de que serán “objeto de evaluación y publicación periódica” será de una enorme trascendencia e impactará decisivamente en la maltrecha cultura de la planificación y evaluación – y rendición de cuentas – en el espacio público español. Como en otros casos el hecho de publicar viene precedido de otro hecho, insólito en nuestros gobiernos y Administraciones – al menos de manera sistemática y general -, cual es el de planificar, dimensionar y evaluar.
2. Es de gran contundencia y densidad el artículo 6 sobre Información económico-presupuestaria y estadística, mediante el que se emplaza a publicar a las AAPP sin distinción, todo tipo de contratos adjudicados, relación de convenios suscritos, subvenciones y ayudas públicas concedidas, información actualizada sobre el estado de ejecución de los presupuestos, retribuciones percibidas por los órganos superiores o directivos, resoluciones dictadas por la Oficina de Buen Gobierno y Conflictos de Intereses sobre la compatibilidad de las actividades privadas a realizar por los altos cargos y la información estadística necesaria para valorar el grado de cumplimiento y calidad de los servicios públicos que sean de su competencia. En cada uno de los epígrafes de este artículo – que individualmente son de gran calado - se señalan detalles de la información complementaria necesaria. Por ejemplo, en el caso de los contratos incluye: su objeto, el importe de licitación y de adjudicación, el procedimiento utilizado para su celebración y la identidad del adjudicatario, así como las modificaciones, prórrogas y variaciones de plazo o de precio.
3. La publicitación de todo ello se articulará mediante un Portal de la Transparencia, web habilitada por la Administración General del Estado pero de utilización conjunta por el resto de las Administraciones, que permitirá el acceso de los ciudadanos a toda la información a la que se refieren los artículos anteriores. Unidades especializadas se ocuparan de recabar y publicar los datos, según el texto estudiado.
4. El mantenimiento de dos infraestructuras básicas como son la Agencia Estatal de Evaluación de Políticas Públicas y Calidad de los Servicios y la Oficina de Conflictos de Intereses, ahora redenominadas para albergar las competencias relacionadas con la Transparencia.
5. La declaración del derecho al acceso a la información: “todas las personas tienen derecho a acceder a la información pública, en los términos previstos en el artículo 105 b) de la Constitución Española y en esta Ley”.
En el capítulo de las debilidades podemos señalar:
1. Que la vigilancia de lo contenido en el artículo 4.2 sobre la evaluación del cumplimiento de planes y programas, y en el ámbito de la AGE, se encarga a las inspecciones generales de servicios, unidades absolutamente insuficientes desde cualquiera de las perspectivas que se considere. La ley debería incluir un apartado que especificase los recursos con que se han de dotar a las Inspecciones y las modificaciones estructurales necesarias – su especialización, descentralización territorial, etc.-, además de su relación en esta materia con la AEVAL, agencia, como se ha señalado, a la que el anteproyecto le encomienda otra función más de las que tiene actualmente, pero que es hoy la encargada de la evaluación de programas.
2. La inclusión de todo un capítulo de infracciones inspiradas más en el cumplimiento de estabilizar el déficit que en los valores que impulsa el Anteproyecto.
3. La ausencia de un marco sancionador para quienes incumplan los deberes de transparencia, especialmente clamorosa, observando lo prolijo del dedicado a los asuntos de índole económica, mencionado en el apartado anterior.
4. La lentitud del trámite administrativo para la respuesta a las demandas de información, ya que fijar un plazo máximo de 30 días es mantener tiempos de hace décadas, cuando nuestra sociedad hace mucho que está en la era de la informática e Internet.
5. Se queda corto en el desarrollo del Buen Gobierno, especialmente, ya que no recoge los aspectos más innovadores de los últimos textos e iniciativas, entre ellas la LLei de Bona Administració i Bon Govern de Illes Balears de 2011.
No cabe duda de que el conjunto es positivo – hay que ponderar que algunas de las fortalezas apuntadas son múltiples - pero también que podría haberse avanzado con relativa facilidad en los aspectos señalados como debilidades, y en otros, como en la independencia de órganos – concretamente de la Agencia de Transparencia recreada sobre la AEVAL-, en la actualización y mayor detalle de alguno de los principios éticos – como el relativo a los regalos -, en la regulación del sueldo de los alcaldes, etc. También mejorable ha sido el plazo establecido para realizar la consulta ciudadana en la Red, cortísimo en comparación con otros procesos similares, como el desarrollado con motivo de la Llei balear mencionada, en el que se utilizó Facebook durante varias semanas.
Bienvenida, en cualquier caso, esta iniciativa que incrementará la calidad democrática de nuestras instituciones siempre que todas ellas pongan voluntad política y recursos en marcha, y compartan que estamos frente a una magnífica oportunidad de regenerar una cultura demasiado opaca, abriendo puertas y ventanas a la ciudadanía y poniendo más luz en determinadas zonas aun oscuras de nuestro entramado institucional.
Fernando Monar
Experto en Gestión Pública. Miembro de las fundaciones para el Desarrollo de Gobiernos Confiables (www.gobiernosconfiables.org), y para los Compromisos de Calidad (www.ifqa.org).
http://www.wordle.net/show/wrdl/5082253/Anteproyecto_ley_transparencia
domingo, 22 de abril de 2012
viernes, 13 de abril de 2012
Se celebra la Primera cumbre para la Red mundial de Calidad en gobiernos
En León - Guanajuato, México - del 18 al 20 próximos se celebra la Primera cumbre para la Red mundial de Calidad en gobiernos, que organiza la Fundación Internacional para el Desarrollo de Gobiernos Confiables, con la que tiene una alianza desde hace años la fundación internacional para los Compromisos de Calidad (IFQA). En ese marco técnico es posible que ISO apruebe el IWA 4, proyecto que lidera Carlos Gadsden sobre evaluación de gobiernos confiables y en el que vienen colaborando expertos vinculados a IFQA como Francesc Martínez y Fernando Monar, que han sido invitados al evento. http://www.gobiernosconfiables.org/leon_2012/
miércoles, 11 de abril de 2012
Hacia la mejora del sistema institucional, desde la dirección pública profesional
Hoy nadie se extraña al escuchar que nuestro sistema institucional se enfrenta al reto de acometer una reforma de calado. Tras la fuerte descentralización impulsada en las últimas décadas, la incorporación de las tecnologías de la información y las comunicaciones, la intensa integración en el marco europeo, pero especialmente tras el enorme impacto de la crisis económica de nuestros días, muchos señalan que ahora se trata de avanzar decididamente hacia un cambio de modelo en el que la apertura y la flexibilidad – accesibilidad, open data, transparencia…-, la gobernanza – mirada y coordinación multinivel, corresponsabilidad institucional en la definición y prestación de servicios…- pero muy concretamente la gerenciación, o mejor la profesionalización – acreditación de conocimientos y experiencia, compromiso con objetivos y resultados, evaluación del desempeño… - de la dirección pública, sean los nuevos valores dominantes.
Y es que entre la situación actual, a medias entre el modelo burocrático del siglo XIX y el que permite la interoperabilidad y exige la globalización del XXI, el éxito del tránsito pasa en buena parte por un cambio en la definición y la estructura del liderazgo público y más concretamente en el nivel de la dirección pública.
Y ello porque ese nivel – en el que, en la inmensa mayoría de las instituciones y los territorios confluyen hoy las funciones de los altos cargos, los altos funcionarios y el personal eventual - cada día posibilita a los Gobiernos el desarrollo e implementación de sus políticas y la prestación de los servicios públicos y es decisivo para garantizar la calidad de unos y de otras.
Especialmente en unos momentos en los que es muy evidente la necesidad de fortalecer los principios de eficacia y eficiencia la sociedad civil se ha de plantear seriamente la idea de promover la excelencia en el sistema de selección, formación, desempeño y retribución del nivel directivo de las organizaciones públicas, hacia el desarrollo de la dirección pública profesional.
Los directivos públicos han de convertirse cuanto antes en “creadores de valor público”, lo que implica una actuación profesional en tres esferas interrelacionadas: la gestión estratégica, la gestión del entorno político y la gestión operativa. Tan solo la experiencia y el conocimiento en uno o incluso en dos de esos espacios no garantiza una dirección excelente o, dicho de un modo mucho más contundente, la carencia de uno solo de esos espacios asegura la incompetencia de la dirección.
Hoy el debate no es si los directivos públicos deben ser o no funcionarios – que en muchas ocasiones, per se, cuentan con conocimientos y experiencia en una o en dos de las esferas mencionadas - sino cómo dotar a las administraciones públicas de los directivos adecuados para su buen funcionamiento. No se trata pues de un pulso entre funcionarios y políticos – que también suelen aportar en una o dos de las esferas citadas -, pero no se puede obviar la reflexión sobre los diferentes roles que deben tener uno u otro colectivos, que tradicionalmente han venido ejerciendo – y ejercen - la función directiva en las administraciones públicas.
Por ello, la provisión de esos puestos debería compatibilizar el ejercicio de la potestad discrecional del nombramiento con la necesaria profesionalidad y capacitación técnica y directiva, dándole motivación a los nombramientos y dotándoles de la seriedad y la racionalidad de toda actuación administrativa.
Hacer posible una convivencia fructífera entre lo político y lo profesional, que dé prestigio social a nuestros gobiernos y a nuestras administraciones públicas, depende ahora del impulso institucionalizador necesario en desarrollo del Estatuto Básico del Empleado Público. La sociedad civil y las Organizaciones sectoriales representativas (Federación Española de Municipios y Provincias, Instituto Nacional de Administración Pública y Asociaciones, Comités, etc. de Directivos) han de participar en el debate y en la construcción de espacios e instrumentos que permitan consolidar avances significativos en este terreno.
Porque, a medio plazo, escalonadamente, en el futuro todo profesional que aspire a desempeñar un puesto de dirección pública debería obtener una acreditación – habilitación, etc. - para ese ejercicio, constatando la formación y experiencia exigible en, al menos - por ejemplo, tomando una de las esferas que nos ocupan - dirección de equipos, evaluación, presupuesto y gestión económico-financiera, procedimiento administrativo, régimen de subvenciones, contratación pública, administración electrónica, relaciones interadministrativas, comunicación, recursos humanos y función pública, participación, etc. Es evidente que además, los directivos públicos profesionales deben dominar un importante conjunto de disciplinas relacionadas con los diversos ámbitos de carácter sectorial a fin de disponer de una visión poliédrica que le permita detectar estratégicamente las necesidades existentes y armonizarlas con la acción de gobierno.
El esquema que ha de implantarse permitiría que los directivos públicos profesionales, con un fuerte y claro componente ético - de acuerdo a los valores de integridad, honestidad, objetividad e imparcialidad - rindan cuentas a los Gobernantes y estos a su vez rindan cuentas a la ciudadanía.
Finalmente, hay que señalar que el ciclo directivo y el ciclo político no son completamente coincidentes, de forma que su continuidad o no debería vincularse cada vez menos a la “confianza” y se debería articular cada vez más a través de mecanismos más objetivos como la evaluación del desempeño o el cumplimiento de los objetivos marcados a partir de la existencia de proyectos, programas, etc.
Una dirección pública profesional en el conjunto institucional, en fin, como ha venido siendo en otros países, sería el catalizador de un cambio estructural a mejor en los terrenos de la eficacia y la eficiencia públicas – menos malas prácticas, errores, deficiencias… mejor planificación, coordinación, resultados… - pero también en el de la credibilidad de todo el sistema, definiendo bien los espacios político y de gestión y dejando claros los respectivos sistemas de rendición de cuentas a la sociedad.
Antonio Alemany, Enrique Martínez, Alfonso Delso, Jose Antonio Latorre, Rodrigo Martin y Fernando Monar forman parte del Comité para la Excelencia de la Dirección Pública de la fundación para los Compromisos de Calidad y han tenido o tienen responsabilidades de dirección pública en algunos o en varios de los tres niveles territoriales: AGE, CCAA y gobiernos locales.
Y es que entre la situación actual, a medias entre el modelo burocrático del siglo XIX y el que permite la interoperabilidad y exige la globalización del XXI, el éxito del tránsito pasa en buena parte por un cambio en la definición y la estructura del liderazgo público y más concretamente en el nivel de la dirección pública.
Y ello porque ese nivel – en el que, en la inmensa mayoría de las instituciones y los territorios confluyen hoy las funciones de los altos cargos, los altos funcionarios y el personal eventual - cada día posibilita a los Gobiernos el desarrollo e implementación de sus políticas y la prestación de los servicios públicos y es decisivo para garantizar la calidad de unos y de otras.
Especialmente en unos momentos en los que es muy evidente la necesidad de fortalecer los principios de eficacia y eficiencia la sociedad civil se ha de plantear seriamente la idea de promover la excelencia en el sistema de selección, formación, desempeño y retribución del nivel directivo de las organizaciones públicas, hacia el desarrollo de la dirección pública profesional.
Los directivos públicos han de convertirse cuanto antes en “creadores de valor público”, lo que implica una actuación profesional en tres esferas interrelacionadas: la gestión estratégica, la gestión del entorno político y la gestión operativa. Tan solo la experiencia y el conocimiento en uno o incluso en dos de esos espacios no garantiza una dirección excelente o, dicho de un modo mucho más contundente, la carencia de uno solo de esos espacios asegura la incompetencia de la dirección.
Hoy el debate no es si los directivos públicos deben ser o no funcionarios – que en muchas ocasiones, per se, cuentan con conocimientos y experiencia en una o en dos de las esferas mencionadas - sino cómo dotar a las administraciones públicas de los directivos adecuados para su buen funcionamiento. No se trata pues de un pulso entre funcionarios y políticos – que también suelen aportar en una o dos de las esferas citadas -, pero no se puede obviar la reflexión sobre los diferentes roles que deben tener uno u otro colectivos, que tradicionalmente han venido ejerciendo – y ejercen - la función directiva en las administraciones públicas.
Por ello, la provisión de esos puestos debería compatibilizar el ejercicio de la potestad discrecional del nombramiento con la necesaria profesionalidad y capacitación técnica y directiva, dándole motivación a los nombramientos y dotándoles de la seriedad y la racionalidad de toda actuación administrativa.
Hacer posible una convivencia fructífera entre lo político y lo profesional, que dé prestigio social a nuestros gobiernos y a nuestras administraciones públicas, depende ahora del impulso institucionalizador necesario en desarrollo del Estatuto Básico del Empleado Público. La sociedad civil y las Organizaciones sectoriales representativas (Federación Española de Municipios y Provincias, Instituto Nacional de Administración Pública y Asociaciones, Comités, etc. de Directivos) han de participar en el debate y en la construcción de espacios e instrumentos que permitan consolidar avances significativos en este terreno.
Porque, a medio plazo, escalonadamente, en el futuro todo profesional que aspire a desempeñar un puesto de dirección pública debería obtener una acreditación – habilitación, etc. - para ese ejercicio, constatando la formación y experiencia exigible en, al menos - por ejemplo, tomando una de las esferas que nos ocupan - dirección de equipos, evaluación, presupuesto y gestión económico-financiera, procedimiento administrativo, régimen de subvenciones, contratación pública, administración electrónica, relaciones interadministrativas, comunicación, recursos humanos y función pública, participación, etc. Es evidente que además, los directivos públicos profesionales deben dominar un importante conjunto de disciplinas relacionadas con los diversos ámbitos de carácter sectorial a fin de disponer de una visión poliédrica que le permita detectar estratégicamente las necesidades existentes y armonizarlas con la acción de gobierno.
El esquema que ha de implantarse permitiría que los directivos públicos profesionales, con un fuerte y claro componente ético - de acuerdo a los valores de integridad, honestidad, objetividad e imparcialidad - rindan cuentas a los Gobernantes y estos a su vez rindan cuentas a la ciudadanía.
Finalmente, hay que señalar que el ciclo directivo y el ciclo político no son completamente coincidentes, de forma que su continuidad o no debería vincularse cada vez menos a la “confianza” y se debería articular cada vez más a través de mecanismos más objetivos como la evaluación del desempeño o el cumplimiento de los objetivos marcados a partir de la existencia de proyectos, programas, etc.
Una dirección pública profesional en el conjunto institucional, en fin, como ha venido siendo en otros países, sería el catalizador de un cambio estructural a mejor en los terrenos de la eficacia y la eficiencia públicas – menos malas prácticas, errores, deficiencias… mejor planificación, coordinación, resultados… - pero también en el de la credibilidad de todo el sistema, definiendo bien los espacios político y de gestión y dejando claros los respectivos sistemas de rendición de cuentas a la sociedad.
Antonio Alemany, Enrique Martínez, Alfonso Delso, Jose Antonio Latorre, Rodrigo Martin y Fernando Monar forman parte del Comité para la Excelencia de la Dirección Pública de la fundación para los Compromisos de Calidad y han tenido o tienen responsabilidades de dirección pública en algunos o en varios de los tres niveles territoriales: AGE, CCAA y gobiernos locales.
Hacia la mejora del sistema institucional, desde la dirección pública profesional
Hoy nadie se extraña al escuchar que nuestro sistema institucional se enfrenta al reto de acometer una reforma de calado. Tras la fuerte descentralización impulsada en las últimas décadas, la incorporación de las tecnologías de la información y las comunicaciones, la intensa integración en el marco europeo, pero especialmente tras el enorme impacto de la crisis económica de nuestros días, muchos señalan que ahora se trata de avanzar decididamente hacia un cambio de modelo en el que la apertura y la flexibilidad – accesibilidad, open data, transparencia…-, la gobernanza – mirada y coordinación multinivel, corresponsabilidad institucional en la definición y prestación de servicios…- pero muy concretamente la gerenciación, o mejor la profesionalización – acreditación de conocimientos y experiencia, compromiso con objetivos y resultados, evaluación del desempeño… - de la dirección pública, sean los nuevos valores dominantes.
Y es que entre la situación actual, a medias entre el modelo burocrático del siglo XIX y el que permite la interoperabilidad y exige la globalización del XXI, el éxito del tránsito pasa en buena parte por un cambio en la definición y la estructura del liderazgo público y más concretamente en el nivel de la dirección pública.
Y ello porque ese nivel – en el que, en la inmensa mayoría de las instituciones y los territorios confluyen hoy las funciones de los altos cargos, los altos funcionarios y el personal eventual - cada día posibilita a los Gobiernos el desarrollo e implementación de sus políticas y la prestación de los servicios públicos y es decisivo para garantizar la calidad de unos y de otras.
Especialmente en unos momentos en los que es muy evidente la necesidad de fortalecer los principios de eficacia y eficiencia la sociedad civil se ha de plantear seriamente la idea de promover la excelencia en el sistema de selección, formación, desempeño y retribución del nivel directivo de las organizaciones públicas, hacia el desarrollo de la dirección pública profesional.
Los directivos públicos han de convertirse cuanto antes en “creadores de valor público”, lo que implica una actuación profesional en tres esferas interrelacionadas: la gestión estratégica, la gestión del entorno político y la gestión operativa. Tan solo la experiencia y el conocimiento en uno o incluso en dos de esos espacios no garantiza una dirección excelente o, dicho de un modo mucho más contundente, la carencia de uno solo de esos espacios asegura la incompetencia de la dirección.
Hoy el debate no es si los directivos públicos deben ser o no funcionarios – que en muchas ocasiones, per se, cuentan con conocimientos y experiencia en una o en dos de las esferas mencionadas - sino cómo dotar a las administraciones públicas de los directivos adecuados para su buen funcionamiento. No se trata pues de un pulso entre funcionarios y políticos – que también suelen aportar en una o dos de las esferas citadas -, pero no se puede obviar la reflexión sobre los diferentes roles que deben tener uno u otro colectivos, que tradicionalmente han venido ejerciendo – y ejercen - la función directiva en las administraciones públicas.
Por ello, la provisión de esos puestos debería compatibilizar el ejercicio de la potestad discrecional del nombramiento con la necesaria profesionalidad y capacitación técnica y directiva, dándole motivación a los nombramientos y dotándoles de la seriedad y la racionalidad de toda actuación administrativa.
Hacer posible una convivencia fructífera entre lo político y lo profesional, que dé prestigio social a nuestros gobiernos y a nuestras administraciones públicas, depende ahora del impulso institucionalizador necesario en desarrollo del Estatuto Básico del Empleado Público. La sociedad civil y las Organizaciones sectoriales representativas (Federación Española de Municipios y Provincias, Instituto Nacional de Administración Pública y Asociaciones, Comités, etc. de Directivos) han de participar en el debate y en la construcción de espacios e instrumentos que permitan consolidar avances significativos en este terreno.
Porque, a medio plazo, escalonadamente, en el futuro todo profesional que aspire a desempeñar un puesto de dirección pública debería obtener una acreditación – habilitación, etc. - para ese ejercicio, constatando la formación y experiencia exigible en, al menos - por ejemplo, tomando una de las esferas que nos ocupan - dirección de equipos, evaluación, presupuesto y gestión económico-financiera, procedimiento administrativo, régimen de subvenciones, contratación pública, administración electrónica, relaciones interadministrativas, comunicación, recursos humanos y función pública, participación, etc. Es evidente que además, los directivos públicos profesionales deben dominar un importante conjunto de disciplinas relacionadas con los diversos ámbitos de carácter sectorial a fin de disponer de una visión poliédrica que le permita detectar estratégicamente las necesidades existentes y armonizarlas con la acción de gobierno.
El esquema que ha de implantarse permitiría que los directivos públicos profesionales, con un fuerte y claro componente ético - de acuerdo a los valores de integridad, honestidad, objetividad e imparcialidad - rindan cuentas a los Gobernantes y estos a su vez rindan cuentas a la ciudadanía.
Finalmente, hay que señalar que el ciclo directivo y el ciclo político no son completamente coincidentes, de forma que su continuidad o no debería vincularse cada vez menos a la “confianza” y se debería articular cada vez más a través de mecanismos más objetivos como la evaluación del desempeño o el cumplimiento de los objetivos marcados a partir de la existencia de proyectos, programas, etc.
Una dirección pública profesional en el conjunto institucional, en fin, como ha venido siendo en otros países, sería el catalizador de un cambio estructural a mejor en los terrenos de la eficacia y la eficiencia públicas – menos malas prácticas, errores, deficiencias… mejor planificación, coordinación, resultados… - pero también en el de la credibilidad de todo el sistema, definiendo bien los espacios político y de gestión y dejando claros los respectivos sistemas de rendición de cuentas a la sociedad.
Antonio Alemany, Enrique Martínez, Alfonso Delso, Jose Antonio Latorre, Rodrigo Martin y Fernando Monar forman parte del Comité para la Excelencia de la Dirección Pública de la fundación para los Compromisos de Calidad (www.ifqa.org) y han tenido o tienen responsabilidades de dirección pública en algunos o en varios de los tres niveles territoriales: AGE, CCAA y gobiernos locales.
Y es que entre la situación actual, a medias entre el modelo burocrático del siglo XIX y el que permite la interoperabilidad y exige la globalización del XXI, el éxito del tránsito pasa en buena parte por un cambio en la definición y la estructura del liderazgo público y más concretamente en el nivel de la dirección pública.
Y ello porque ese nivel – en el que, en la inmensa mayoría de las instituciones y los territorios confluyen hoy las funciones de los altos cargos, los altos funcionarios y el personal eventual - cada día posibilita a los Gobiernos el desarrollo e implementación de sus políticas y la prestación de los servicios públicos y es decisivo para garantizar la calidad de unos y de otras.
Especialmente en unos momentos en los que es muy evidente la necesidad de fortalecer los principios de eficacia y eficiencia la sociedad civil se ha de plantear seriamente la idea de promover la excelencia en el sistema de selección, formación, desempeño y retribución del nivel directivo de las organizaciones públicas, hacia el desarrollo de la dirección pública profesional.
Los directivos públicos han de convertirse cuanto antes en “creadores de valor público”, lo que implica una actuación profesional en tres esferas interrelacionadas: la gestión estratégica, la gestión del entorno político y la gestión operativa. Tan solo la experiencia y el conocimiento en uno o incluso en dos de esos espacios no garantiza una dirección excelente o, dicho de un modo mucho más contundente, la carencia de uno solo de esos espacios asegura la incompetencia de la dirección.
Hoy el debate no es si los directivos públicos deben ser o no funcionarios – que en muchas ocasiones, per se, cuentan con conocimientos y experiencia en una o en dos de las esferas mencionadas - sino cómo dotar a las administraciones públicas de los directivos adecuados para su buen funcionamiento. No se trata pues de un pulso entre funcionarios y políticos – que también suelen aportar en una o dos de las esferas citadas -, pero no se puede obviar la reflexión sobre los diferentes roles que deben tener uno u otro colectivos, que tradicionalmente han venido ejerciendo – y ejercen - la función directiva en las administraciones públicas.
Por ello, la provisión de esos puestos debería compatibilizar el ejercicio de la potestad discrecional del nombramiento con la necesaria profesionalidad y capacitación técnica y directiva, dándole motivación a los nombramientos y dotándoles de la seriedad y la racionalidad de toda actuación administrativa.
Hacer posible una convivencia fructífera entre lo político y lo profesional, que dé prestigio social a nuestros gobiernos y a nuestras administraciones públicas, depende ahora del impulso institucionalizador necesario en desarrollo del Estatuto Básico del Empleado Público. La sociedad civil y las Organizaciones sectoriales representativas (Federación Española de Municipios y Provincias, Instituto Nacional de Administración Pública y Asociaciones, Comités, etc. de Directivos) han de participar en el debate y en la construcción de espacios e instrumentos que permitan consolidar avances significativos en este terreno.
Porque, a medio plazo, escalonadamente, en el futuro todo profesional que aspire a desempeñar un puesto de dirección pública debería obtener una acreditación – habilitación, etc. - para ese ejercicio, constatando la formación y experiencia exigible en, al menos - por ejemplo, tomando una de las esferas que nos ocupan - dirección de equipos, evaluación, presupuesto y gestión económico-financiera, procedimiento administrativo, régimen de subvenciones, contratación pública, administración electrónica, relaciones interadministrativas, comunicación, recursos humanos y función pública, participación, etc. Es evidente que además, los directivos públicos profesionales deben dominar un importante conjunto de disciplinas relacionadas con los diversos ámbitos de carácter sectorial a fin de disponer de una visión poliédrica que le permita detectar estratégicamente las necesidades existentes y armonizarlas con la acción de gobierno.
El esquema que ha de implantarse permitiría que los directivos públicos profesionales, con un fuerte y claro componente ético - de acuerdo a los valores de integridad, honestidad, objetividad e imparcialidad - rindan cuentas a los Gobernantes y estos a su vez rindan cuentas a la ciudadanía.
Finalmente, hay que señalar que el ciclo directivo y el ciclo político no son completamente coincidentes, de forma que su continuidad o no debería vincularse cada vez menos a la “confianza” y se debería articular cada vez más a través de mecanismos más objetivos como la evaluación del desempeño o el cumplimiento de los objetivos marcados a partir de la existencia de proyectos, programas, etc.
Una dirección pública profesional en el conjunto institucional, en fin, como ha venido siendo en otros países, sería el catalizador de un cambio estructural a mejor en los terrenos de la eficacia y la eficiencia públicas – menos malas prácticas, errores, deficiencias… mejor planificación, coordinación, resultados… - pero también en el de la credibilidad de todo el sistema, definiendo bien los espacios político y de gestión y dejando claros los respectivos sistemas de rendición de cuentas a la sociedad.
Antonio Alemany, Enrique Martínez, Alfonso Delso, Jose Antonio Latorre, Rodrigo Martin y Fernando Monar forman parte del Comité para la Excelencia de la Dirección Pública de la fundación para los Compromisos de Calidad (www.ifqa.org) y han tenido o tienen responsabilidades de dirección pública en algunos o en varios de los tres niveles territoriales: AGE, CCAA y gobiernos locales.
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